Компании, у которых есть чему поучиться
 
www.companies.web-standart.net
Только те, кто предпринимает абсурдные попытки,
смогут достичь невозможного
Альберт Эйнштейн
 
Поиск


Главная

Обложка книги 2005

Библиотека деловых шедевров от UMC

Эксперт дня

Арина Сатовская

Арина Сатовская
исполнительный директор PR-агентства «PRP Украина»

Задать вопрос эксперту 

Все эксперты 

Наши партнеры

CodEX World Studio - разработка сайтов

Полезные ссылки


Bigmir


Google Search



“Универсальная инвестиционная группа”


“Универсальная инвестиционная группа”

Универсальная компания


Елена Андреева

Покупка компаний…
Старейшим бизнесом холдинга является ОАО “Концерн Галнафтогаз”. Его история начинается с 1993 года, когда была зарегистрирована Ивано-Франковская областная производственно-коммерческая фирма “Ивано-Франковскнафтопродукт” – импортер и трейдер нефтепродуктов. Однако она так и осталась бы одной из многих компаний, занимавшихся тогда оптовыми поставками нефти на украинские нефтеперерабатывающие заводы, если бы не значительные инвестиции нового акционера компании. Так, в 1998 году владельцем контрольного пакета акций этой компании (а также двух других, которые специализировались на мелкооптовой и розничной продаже нефтепродуктов и были к тому времени уже приватизированы – ОАО “Закарпатнафтопродукт-Ужгород” и ОАО “Закарпатнафтопродукт-Хуст”) стал нынешний основной акционер концерна – инвестиционная компания Financial & Іnvestment Energy Holding (FIEH), возглавляемая бывшим премьер-министром Лихтенштейна Маркусом Бюхелем. Учредителями было решено укрупнить бизнес и стать одним из лидеров в торговле нефтепродуктами. Таким образом был не только сохранен целостным имущественный комплекс бывших облнефтепродуктов, но и существенно расширен их прежний рынок сбыта и сфера влияния.
Первым крупным проектом FIEH в Украине и стало слияние в 2001 году этих компаний с последующей их реорганизацией в “Концерн Галнафтогаз”. А после ряда дополнительных эмиссий акций (в 2002 году) акционерами концерна стали ОАО “Львовнафтопродукт”, ОАО “Винницанафтопродукт”, ОАО “Ривненафтобаза”. Таким образом влияние Галнафтогаза распространилось на центральную Украину.
Следующим естественным шагом стало внедрение в этой структуре новой системы управления. Фактически план проведения изменений был рассчитан на четыре года, а его завершающим этапом должен был стать выход на финансовые рынки путем выпуска облигаций и внесения акций в котировки отечественной, а в перспективе – и зарубежных фондовых площадок.
В итоге преобразований “Концерн Галнафтогаз” стал правопреемником всех приобретенных нефтепродуктовых компаний; а в прошлом году были эмитированы и успешно размещены на внутреннем рынке облигации концерна на сумму 30 млн. грн. “Это первые 30 млн., привлеченные нами под финансовые показатели, а не под залог при получении кредитных ресурсов”, – говорит Александр Павленко. А недавно акции концерна были включены в листинг ПФТС, и в скором времени начнутся торги акциями.
Решение инвестировать в другие отрасли украинской экономики было принято в 1999 году, когда стало ясно, что проект в сфере торговли нефтепродуктами себя оправдывает. Следующим направлением деятельности стали банковские услуги. В то время для выхода на данный рынок требовались относительно незначительные ресурсы, ведь капитализация основных операторов рынка на тот момент была низкой.
В конце первого квартала 2000 года был приобретен контрольный пакет акций тернопольского банка “Евроцентр”. В свое время этот небольшой региональный банк был создан путем слияния трех структур (тернопольского “Оазиса”, львовского “Евроцентра” и хмельницкой “Виктории”). Впрочем, слияния как такового сразу не произошло – три банка, формально преобразованные в филиалы, продолжали работать как отдельные организации. Кроме того, перед “Евроцентром” стояла проблема выполнения норматива капитализации, а перечень лицензий на предоставление банковских услуг был весьма ограничен.
Получив контроль над 75% акций банка, новые владельцы провели дополнительную эмиссию, погасили долги и вскоре вывели эту структуру на безубыточную деятельность – благодаря дополнительным вливаниям и переводу на банк части финансовых потоков группы компаний. А в конце 2001 года было принято решение перевести центральный офис банка во Львов и переименовать его в “Универсальный”.
Выходу на рынок страховых услуг предшествовало приобретение еще в 1999 году контрольного пакета Винницкого областного нефтепродуктового предприятия. Дело в том, что “в нагрузку” к заправкам и нефтебазам им достался контрольный пакет небольшой страховой компании “Подолье” с единственным офисом в Виннице. Они хорошо понимали, что скоро на рынке страхования будет бум – закончится приватизация и начнется торговля активами по их реальной стоимости – и у предпринимателей возникнет желание эти активы застраховать.
Но времени для того, чтобы занять достойные позиции на рынке, развиваясь эволюционным путем, уже не было. “Поэтому мы решили предпринять нечто такое, чего на этом рынке не делал никто, – говорит Александр Павленко. – К июню 2001 года мы проанализировали рынок страхования и поняли, что реальным “живым” сегментом на нем является украинская “зеленая карта” – страхование обязательной ответственности владельцев транспортных средств, выезжающих за рубеж. 70 – 80% продаж “зеленой карты” были сконцентрированы на западной границе Украины, где наши позиции надежны. Оказалось, что подобные услуги в то время предлагали три компании, каждая из которых хорошо знала свой рынок и также чувствовала себя на нем уверенно: “Карпаты” (Ужгород), тернопольский “Терен” и “Саламандра-Десна” (Чернигов). Вместе взятые, они контролировали больше трети украинского рынка “зеленой карты” в денежном выражении (порядка 25 млн. грн. премий), на их долю приходилось более 40% всех полисов. Только быстрое приобретение этих компаний позволило бы нам закрепиться на данном рынке”. Покупка компаний заняла десять месяцев: первая из них была приобретена в августе 2001-го, третья – в июне 2002 года.
Испробовал свои силы концерн и на хлебном рынке, причем начинал с торговли зерном. Объясняется эта на первый взгляд несвязанная диверсификация просто: производители зерна сильно зависят от поставок нефтепродуктов, и вполне естественно, что, имея 15 нефтебаз в Винницкой области и хорошо зная этот регион, было решено попытать счастья и в этом бизнесе. Однако рынок зерновых сильно подвержен конъюнктурным колебаниям цен, что не давало возможности прогнозировать свои доходы и занять на нем прочные позиции. Хорошим решением стало приобретение (совместно с партнерами) хлебозавода – ведь рынок хлебопродуктов более прогнозируемый: можно довольно точно просчитать, сколько хлебозавод за год “съедает” зерна, стоимость конечного продукта и будущую прибыль. И хотя цены на рынке хлебопродуктов неформально регламентируются и иногда приходится в этом бизнесе работать “в ноль”, контроль всей вертикальной цепочки производства хлеба позволяет выигрывать в других ее звеньях, например в производстве муки.

… и особенности их реструктуризации
Разные виды бизнеса требовали разных подходов к внедрению изменений. Если в торговле нефтепродуктами определяющую роль при покупке предприятий играли материальные активы – действующие заправки и нефтебазы (и при этом понадобилось “перетряхнуть” все эти активы), то в финансовом секторе самым важным было сохранение в приобретенных компаниях работающих там специалистов.
При реорганизации и объединении предприятий в сфере торговли нефтепродуктами первостепенной задачей было, собрав и проанализировав все активы, избавиться от неликвидных. А среди более 40 нефтебаз и 200 заправочных станций, которые “Концерн Галнафтогаз” получил “в наследство”, таких было немало. В итоге были закрыты некоторые бензоколонки, расположенные в селах, где никто уже не заправлялся. Закрыли и некоторые “мертвые” нефтебазы, в том числе построенные под программы обеспечения сельского хозяйства нефтепродуктами за счет государства.
Областные нефтепродуктовые компании иногда приходилось покупать в обход их руководства, потому что работающим там менеджерам продажа была невыгодна: они понимали, что ждет компанию в случае покупки. “Когда мы начали налаживать работу этих предприятий, некоторых их сотрудников пришлось уволить, – рассказывает Александр Павленко. – Причем цель сокращения штатов как таковая не стояла. Этих людей надо было менять, потому что они не умели и не хотели работать по-другому: заправщик, например, не мог понять, как можно не разбавлять бензин. Невозможно перевоспитать сотрудника, который считает, что заехавший на заправку уже должен заправщику”. Для отслеживания фактов воровства и обмана клиентов была создана служба безопасности, и каждый ее выезд на проверку заканчивался рядом увольнений.
Процессы реструктуризации банков и страховых компаний требовали

Александр Павленко
Александр Павленко

других мер…
Здесь важно было грамотно объединить компании с разными подходами к работе и не потерять людей. Ведь именно люди – наибольшая ценность на этом рынке: и хотя бренд, безусловно, имеет значение, но уход ключевого сотрудника может привести к потере существенной части клиентов. В первую очередь это касалось руководителей компаний, большинство которых были их крупнейшими акционерами и основателями. И если они соглашались на продажу, то потому, что понимали: финансовый бизнес в масштабах того времени уже себя изжил, и делу, которому они отдали кто 15 лет, кто пять, суждено либо зачахнуть, либо стать частью крупного бизнеса и развиваться дальше.
Кроме необходимости удержать персонал, предстояло добиться поддержки руководителями внедряемых изменений. Поэтому сначала с каждым из них детально обсуждалось, как будет строиться дальнейшая работа, что и когда будет меняться. Отчасти поэтому формальное объединение купленных страховых компаний произошло не сразу. На начальном этапе каждая из них продолжала работать как самостоятельная структура, у них оставались прежние названия, а у руководителей – довольно широкие полномочия. А чтобы хоть как-то объединить эти структуры и активно заняться продвижением предлагаемых услуг, параллельно был создан и начал рекламироваться общий бренд – “Универсальная”.
Однако вскоре от такой практики пришлось отказаться. “Мы увидели, что созданный бренд нельзя реально использовать. Клиенты хотели застраховаться в “Универсальной” и не понимали, почему мы направляем их, например, в страховую компанию “Карпаты” или “Терен”… И мы приняли решение объединить все компании в единую структуру, – рассказывает Александр Павленко. – Естественно, это оказалось довольно сложной процедурой для каждой из компаний и их руководителей. Например, страховая компания “Терен”, основанная еще при Советском Союзе, была одной из старейших на украинском рынке. Понятно, что для ее основателя и руководителя присоединение к “Универсальной” было непростым решением. Но мы, как мне кажется, нашли хороший выход из этой ситуации, предложив ему (а он действительно специалист высокого класса) место заместителя генерального директора объединенной компании; сейчас он занимается в “Универсальной” тем направлением, которое больше всего знает и которое ему по душе. И подобные проблемы были с каждой страховой компанией…”.
Еще большие трудности в процессе объединения страховых компаний возникали в связи с отсутствием правового регулирования отдельных процедур. В частности, на тот момент не был установлен порядок распределения ответственности по ранее взятым обязательствам. (Например, убытки по “зеленой карте” могут наступить через 10 – 15 лет после факта продажи самого полиса; и если клиент, застраховавший свою ответственность, за границей попадает в ДТП и суд определяет его вину, то компания должна выплачивать страховку детям пострадавшего до достижения ими совершеннолетия.) Практики объединения страховых структур и их обязательств в Украине просто не было. Фактически еще до выхода нормативного документа Государственная комиссия по регулированию рынков финансовых услуг разрешила пойти на эксперимент, издав временное положение о присоединении “Терена” к “Универсальной”. На базе этого опыта позже и были разработаны нормативные документы, определяющие порядок присоединения одной страховой компании к другой.

Об управляющей компании и планах на будущее
До 2002 года менеджеры “Концерна Галнафтогаз” курировали все виды бизнеса, входящие в группу сегодня. Но по мере того, как отдельные направления развивались, делать это становилось все сложнее. Во-первых, разрастался сам “Концерн “Галнафтогаз” – собственно, торговля нефтепродуктами. А это значит, что нагрузка на его менеджеров увеличивалась, выдвигались более высокие требования к их профессионализму, поэтому уже нежелательно было отвлекать их на “сторонние работы” – курирование других направлений. К тому же так называемая “работа на сторону” значительно усложняет расчет структуры затрат концерна, поскольку включает затраты, не связанные с продажей нефтепродуктов. Во-вторых, эти направления бизнеса по своему масштабу уже стали сопоставимы с торговлей нефтепродуктами. Следовательно, к ним надо было применять те же методы управления.
Поэтому в 2003 году акционеры приняли решение вывести контроль подразделений в отдельную структуру, которой и стала “Универсальная инвестиционная группа”. “В первую очередь она будет заниматься управлением активами тех направлений бизнеса, в которые уже инвестированы средства, – рассказывает Александр Павленко, – а со временем – даже работать как отдельный бизнес по привлечению средств для инвестирования не только в предприятия своих акционеров. По сути мы будем продавать свои умения по покупке компаний и налаживанию в них управления. Это наша стратегическая задача на ближайшие два года”.
Часть направлений деятельности холдинга сегодня имеют довольно большую самостоятельность: это концерн, банк и страховая компания. “Мы помогаем этим структурам в определении стратегии, налаживании управленческого учета, бюджетировании, – рассказывает Александр Павленко. – Сейчас, например, “Универсальная инвестиционная группа” занимается приведением всего холдинга к единым стандартам учетной и финансовой политики. Для этого были определены лидеры отдельных процессов, которые первыми будут внедрять их и потом распространят свой опыт на остальные компании группы. Лидером постановки управленческого учета является “Концерн Галнафтогаз”. Лидером бюджетного процесса, как самая дисциплинированная структура, является банк – в нем уже создана и внедрена специальная программа, которая ежечасно отслеживает выполнение бюджета. Страховая компания “Универсальная” первой начала разработку сбалансированной системы показателей. А для отработки процессов планирования были определены два лидера – “Концерн Галнафтогаз” и страховая компания “Универсальная”.
На управляющую компанию было также возложено привлечение заимствований и внешних инвестиций в существующие и новые направления бизнеса объединения. Специализирующееся на этом подразделение было сформировано из сотрудников концерна, которые имеют опыт привлечения инвестиций. Теперь они используют его и в других направлениях деятельности холдинга.
Есть у “Универсальной инвестиционной группы” еще несколько более мелких инвестиционных проектов, которые сейчас находятся на стадии постановки системы управления и набора персонала. Некоторое время (в стартовый инвестиционный период, когда еще нет своего капитала и работа ведется за счет средств инвесторов) эти структуры будут управляться “вручную” из центра, вплоть до принятия решений на операционном уровне. Основная задача – вывести их на уровень лидеров холдинга, после чего им можно будет предоставить большую самостоятельность.
Чтобы поддерживать высокие темпы роста, сейчас вся прибыль компаний реинвестируется в их развитие. По словам Александра, на сегодня акционерам не выплачено ни цента и они согласились в ближайшие пять лет реинвестировать всю прибыль в развитие. Такое решение является и обязательством перед кредиторами, которые при выдаче заимствований рассчитывали на привлечение в компанию дополнительных инвестиций в ближайшие годы, что снижает риски кредитования. “Обязательство реинвестировать всю прибыль заложено в стратегию концерна, и если мы его задекларировали, то не можем нарушать, – говорит Александр Павленко. – Эти ограничения продиктованы нашим стремлением построить прозрачный бизнес, а значит, понятный и привлекательный для инвесторов. К тому же, если мы хотим, чтобы, например, “Концерн Галнафтогаз” стал интересен финансовым и портфельным инвесторам, а его акции свободно обращались на фондовых рынках, мы уже не можем позволить себе без согласования с акционерами осуществлять внеплановые инвестиции, выходящие за рамки установленного бюджета, или те, которые не связаны с основным бизнесом. Раз эта компания специализируется по продаже нефтепродуктов, то заниматься чем-то другим уже нежелательно, потому что потенциальные инвесторы будут это оценивать как дополнительные риски”.
Поэтому для реализации новых проектов “Универсальная инвестиционная группа” планирует привлечение новых инвесторов. Локальные проекты с участием других акционеров уже осуществлялись – речь идет о недвижимости, где есть определенный срок начала и завершения проекта. Этот опыт был успешным, и его планируют перенести на долгосрочные проекты. “Возможно, наши собственники будут не против на каком-то этапе развития остаться в объединении даже в качестве миноритарных акционеров, – добавляет вице-президент “Универсальной инвестиционной группы”. – Пока вопрос так не стоит, хотя это – дело будущего”.

БЛИЦ-ИНТЕРВЬЮ С ПРЕЗИДЕНТОМ “УНИВЕРСАЛЬНОЙ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ГРУППЫ” ВИТАЛИЕМ АНТОНОВЫМ Виталий Антонов

“Универсальная инвестиционная группа” – компания, которая управляет бизнесами, учрежденными или приобретенными материнской компанией, и в то же время не исключает управление сторонними бизнесами на договорных началах.
С президентом “Универсальной инвестиционной группы” Виталием Антоновым мы беседовали о подходах к ведению бизнеса.

– Как управлять многопрофильным холдингом?
Виталий Антонов:
Есть очень много прописных истин, существует очень много хороших книг и советов по управлению компанией. Это не некое скрытое искусство, тайное учение. Все вроде бы открыто и понятно, но одни управляют успешно, другие менее успешно, а третьи совсем неуспешно. Поэтому, что бы я сейчас не рассказывал, ничего нового вы не услышите. Общеизвестно, управление компанией – это трудная работа, которой надо отдаваться полностью, методично и системно. Что же касается управления холдингом, то тут те же подходы, но с некоторыми нюансами. Например, имея в портфеле несколько бизнес-направлений, надо понимать, что предприятия не должны давать друг другу какие-либо преференции. Это наиболее распространенная ошибка тех, кто начинает заниматься многопрофильным бизнесом.

Всегда ли можно отказаться от такой практики? Ведь иногда именно взаимодействие разных бизнесов как раз и становится смыслом создания холдингов?
В.А.:
Да, но я говорю о финансовых преференциях. В частности о финансовых поблажках, уступках и т.п. – так синергии не достичь. Синергия же – это взаимодополнение и получение на этой основе дополнительного результата.

Вы и в дальнейшем собираетесь диверсифицировать бизнес или есть стремление на чем-то сконцентрироваться?
В.А.:
В данное время любой вид бизнеса, ориентированный на детерминированного потребителя, как правило, диверсифицирован. Например, в плане оказания услуг. Поэтому диверсификацию в этом направлении я считаю просто необходимой, так включается эффект мультипликации.

Как вы ищете исполнителей для воплощения новых идей?
В.А.: Мы очень внимательно относимся к нашему персоналу, потому что команда в бизнесе – это главное. Много внимания мы уделяем обучению и мотивации. Кстати, сейчас часто бывает так, что хорошие профессионалы ищут нас сами. Насчет новых идей, то их очень много, но воплотить в жизнь идею и сделать из нее бизнес-направление можно только при наличии трех факторов: человека, человека и человека. То есть, в конечном счете все зависит от человека. Мы никогда не ищем человека под бизнес, а создаем конкретный вид бизнеса под конкретного человека.

Прежде чем полностью отдать проект в ведение генератора идеи, сначала проверяете ее на ограниченном участке? Стоит ли сразу на первых этапах реализации идеи предоставить ведущему проекта полную самостоятельность в его развитии?
В.А.:
По-разному. В данном случае можно провести аналогию с грядками. Образно говоря, мы даем человеку “грядку”, которую он должен обработать, там что-то должно вырасти и дать отдачу. Можно доверить эту грядку комбайну, а можно – человеку с лопатой. Где КПД будет выше? Это зависит от того, что мы хотим там вырастить. Поэтому это все относительные понятия. И конкретных рецептов или общего правила здесь, как, впрочем и везде, не существует.

Как передавать дела наемным управляющим, каких ошибок нужно избегать, какие обязательные условия необходимы?
В.А.:
Учить кого-то чему-то – не всегда благодарное дело, кроме того, очень часто это воспринимается со скептицизмом. В любом случае, правил в этом деле нет, это творчество и доверие своей команде. Краеугольный камень и квинтэссенция всего этого процесса – это наличие такой команды, вера в нее и четкие связи в этой команде. Остальное – уже техника. Команда – это люди, которые друг друга хорошо знают и сработались. Поверьте, случайных людей в этом процессе нет.

Что мешает маленьким компаниям стать большими?
В.А.:
Отвечу очень просто: нежелание руководства стать большим. Если чего-то сильно желать, то всегда можно добиться. Мы растили компанию и двигали ее вперед.

Что же мешает расти другим?
В.А.: Собственная лень, нежелание рисковать, отсутствие масштабного видения процессов. Хотя у каждого свои масштабы, для кого-то и один магазин – это много, а кому-то и в транснациональной компании тесно. Поэтому я бы не называл нашу компанию большой или маленькой.

Что вдохновляет руководителя?
В.А.:
Как и любого человека, меня вдохновляют успехи, но движущей силой являются неудачи. Из неудач я извлекаю уроки и ценный опыт.

Всегда ли можно исправить ошибки?
В.А.:
Безвыходных ситуаций нет. Я всегда рассматриваю бизнес как правильное построение отношений, именно человеческих отношений. Нужно просто стараться правильно строить эти отношения, не обманывать, не кривить душой. Тогда все будет нормально.

Ваши планы на будущее?
В.А.: Наши ближайшие задачи – выход на лучшие мировые стандарты управления, максимальная капитализация, оптимизация капитала.

СПРАВКА

“Универсальная инвестиционная группа” была сформирована в 2004 году для управления компаниями, инвестором которых является Financial & Іnvestment Energy Holding, а также для привлечения инвестиций в новые направления бизнеса.
Основной бизнес в ее портфеле – “Концерн Галнафтогаз”, который занимается розничной и оптовой торговлей нефтепродуктами. На сегодня в состав концерна входят девять розничных нефтепродуктовых компаний. В западных и центральных областях Украины и в Киеве концерн имеет более 160 автозаправок, в том числе сеть автозаправочных комплексов под торговой маркой “ОККО”. В настоящее время сеть активно развивается в центральных и восточных областях. В состав концерна входят также 16 нефтебаз и два транспортных предприятия.
В 2003 году компания Dun & Bradstreet присвоила “Концерну Галнафтогаз” рейтинг D&B 4А-2. Доход от реализации по концерну в 2003 году составил 942,4 млн. грн., а чистая прибыль – 11,1 млн. грн.
В управлении “Универсальной инвестиционной группы” также находится страховая компания “Универсальная”. Ее сеть за два года выросла до 45 филиалов и представительств, которые покрыли практически всю территорию Украины, создано также представительство в Будапеште. Это вторая по размеру филиальная сеть в Украине после страховой компании “Оранта” – правопреемника советского “Госстраха”.
В 2003 году страховая компания “Универсальная” предоставила услуг на сумму 51 млн. грн., что в два раза больше, чем в предыдущем году; вдвое выросло и количество заключенных договоров страхования (198778). Чистая прибыль за прошлый год составила 6,3 млн. грн.
Банк “Универсальный” имеет филиалы и представительства в семи западных областях Украины. В минувшем году активы банка выросли на 40,5% и на начало текущего года составили 236,5 млн. грн., прибыль – 5 млн. грн. Основной клиент банка – “Концерн Галнафтогаз”. А со страховой компанией “Универсальная” банк развивает ряд проектов, связанных с медицинским страхованием.
В состав объединения входят также структуры по зернопереработке и производству хлеба, транспортно-экспедиционные компании и строительная компания “Ваш дом”.
Общий штат группы компаний насчитывает более пяти тысяч человек.


Координаты компании “Универсальная инвестиционная группа”
Направления деятельности: розничная реализация нефтепродуктов, переработка зерновых и производство хлебо-булочных изделий, страховой бизнес, банковский сектор, промышленное и жилищное строительство, производство бетона

Компании и торговые марки: “Концерн Галнафтогаз”, сеть АЗК “ОККО”, страховая компания “Универсальная”, банк “Универсальный”, “Концерн Хлебпром”, ТМ “Хлібна хата”, “Бетонид”

Адрес: Украина, 79013, г. Львов, ул. Тургенева, 72
Тел.: (032) 298-96-41

Киевский офис: Украина, 04071, г. Киев, ул. Межигирская, 3/7б,
Тел.: (044) 230-35-95

Контактные лица: исполнительный директор Даныляк Василий Валериевич, директор по инвестициям Худо Андрей Владимирович



Добавить в избранное На главную страницу Написать письмо

СОБЫТИЯ

11.01.2006
21 декабря в ресторане "Калейдоскоп" состоялась презентация второго ежегодного проекта «Компании, у которых есть чему поучиться. Книга вторая.»
 
12.12.2005
Презентация книги "Компании, у которых есть чему поучиться - 2005"
 
29.11.2005
Инновация – от идеи к коммерческому успеху
 
29.09.2005
Первая украиноязычная серия деловой литературы «Библиотека деловых шедевров»
 

Все события 

Подписаться на анонс событий
Email:

Наши сайты

Журнал "Новый маркетинг"

Журнал "Управление компанией"

Журнал "ТЭК"

кнопка Книжного издательства

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

25.04.2006
Terrasoft CRM 3.0 - новая эра CRM
 
21.02.2006
Бренды сети Арго образуют единый универмаг в Альта Центре
 
27.01.2006
"S&T Софт-Троник" получила статус официального партнера Cognos в Украине

 
24.01.2006
Услуги ответственного хранения на новом складском комплексе класса «А»!
 

Все новости 

Подписаться на новости
Email:

Написать в редакцию Отослать другу Распечатать
/td>



© 2005 Агентство "Стандарт".