Компании, у которых есть чему поучиться
 
www.companies.web-standart.net
Только те, кто предпринимает абсурдные попытки,
смогут достичь невозможного
Альберт Эйнштейн
 
Поиск


Главная

Обложка книги 2005

Библиотека деловых шедевров от UMC

Эксперт дня

Арина Сатовская

Арина Сатовская
исполнительный директор PR-агентства «PRP Украина»

Задать вопрос эксперту 

Все эксперты 

Наши партнеры

CodEX World Studio - разработка сайтов

Полезные ссылки


Bigmir


Google Search



«Microsoft»


«Microsoft»

Сила мысли

Востребованный продукт, верная стратегия и умение быстро и точно отвечать на вызовы принесли корпорации Microsoft статус лидера экономики информационного века.


Виктор Тарнавский

Предтечи компьютерной революции
В истории нередки случаи, когда большие корпорации вырастают из хобби и даже детских увлечений их основателей. Так и компания Microsoft берет свое начало из того дня 1968 года, когда в частной школе Lakeside в северном пригороде Сиэттла установили телетайпную машину ASR-33, соединенную с помощью телефонной линии со стационарной ЭВМ местного подразделения корпорации General Electric.
Для большинства учеников первое знакомство с ЭВМ так и осталось малозначащим эпизодом, но двое подростков были навсегда покорены приоткрывшимся им компьютерным миром и уже не мыслили без него своего существования. Старшего из них звали Билл Гейтс, младшего – Пол Аллен.
В течение следующих несколько лет Гейтс, Аллен и еще несколько примкнувшим к ним приятелей искали любые возможности для того, чтобы побольше узнать о компьютерах. Они сами стали писать программы, которые предлагали различным вычислительным центрам, получая взамен доступ к ЭВМ, а иногда и кое-какие деньги. Постепенно у молодых людей возникло желание основать компанию, превратив увлечение в профессию.
Однако время для того, чтобы сделать этот шаг, наступило несколько позже, в 1974 году, когда Гейтс и Аллен уже закончили школу и поступили в Гарвардский университет. Как-то раз на глаза Гейтсу попалась статья в журнале Popular Electronics, в которой рассказывалось о небольшой компании MITS, создающей новый портативный компьютер Altair. Не долго думая, Гейтс связался с MITS и предложил им свои услуги в создании программного обеспечения для Altair. В MITS ответили согласием. В начале 1975 года Гейтс и Аллен, вместе работавшие над программой в течение двух месяцев, оправились в город Альбукерке, штат Нью-Мексико, где находилась штаб-квартира MITS, сдавать работу. Со второй попытки программа загрузилась. Заказ был выполнен и оплачен, показав Гейтсу и Аллену, что на программном обеспечении можно неплохо заработать.
Отныне с учебой было покончено, и в апреле 1975 года друзья основали в Альбукерке компанию, получившую название Microsoft. Она занималась созданием программ для той же MITS, Intel и других компаний, изготовляющих компьютеры и процессоры. Такое разделение труда было выгодно всем, и Microsoft достаточно быстро развивалась. Однако через несколько лет компанию подстерег первый кризис в ее истории – кадровый. В конце 1978 года Microsoft насчитывала 16 сотрудников, которые с трудом справлялись с нагрузкой, а найти хороших программистов в штате Нью-Мексико было нелегко. Тогда Гейтс предложил перенести бизнес в родной Сиэттл, поближе к научным и техническим центрам западного побережья.
В 1979 году, уже на новом месте, Microsoft начала быстро расширяться. Компания делала ставку на наиболее активных и смышленых выпускников колледжей. Отсутствие опыта практической работы при этом воспринималось скорее как преимущество. По словам Билла Гейтса, это означало, что новые сотрудники еще не успели “впитать” общепринятые стандарты и штампы1.
Тем не менее, быстрый рост создал новые проблемы. В первые годы своего существования компания видела свою цель в том, чтобы создавать программное обеспечение быстрее и лучше, чем кто-либо другой, однако при этом развитие шло хаотично и бесконтрольно, а увеличение числа сотрудников при отсутствии четкой организационной структуры создавало дополнительные трудности в управлении.
При этом, Билл Гейтс, будучи, в первую очередь, отличным программистом, оказался и хорошим предпринимателем. Хотя ему не нравилось, когда его называли бизнесменом, а вопросам бизнеса он посвящал не более 10% своих размышлений, жизнь быстро заставила его искать и находить деловые решения. “Наша работа перестала быть развлечением и превратилась в бизнес уже тогда, когда я пригласил на работу четверых человек, а один из них не пришел. Тогда я понял, что работу все равно надо выполнять и что мне надо платить людям зарплату. Развлечение превратилось в серьезную ответственность”2.
Однако внутренняя организация компании не была стихией Билла Гейтса, и для наведения в Microsoft хотя бы элементарного порядка он пригласил своего товарища по университету Стивена Баллмера. В 1980 году Баллмер уже имел опыт работы в Procter & Gamble и проходил дополнительное обучение в Stanford Business School, но по просьбе Гейтса он согласился прервать учебу и заняться делами Microsoft. Баллмер стал первым сотрудником компании, который не был программистом, ему удалось несколько упорядочить хаос.
Прорывным для Microsoft стал 1981 год. В то время в компании шли оживленные дискуссии о выборе будущего пути. Часть сотрудников склонялась к тому, чтобы вместе с программным обеспечением заняться выпуском персональных компьютеров. Однако Гейтс принципиально решил не тратить время и силы на “железо”, а сосредоточиться исключительно на программном обеспечении. По его мнению, мир находился накануне компьютерной революции, и недалек был тот день, когда ПК появятся на каждом рабочем столе. Этот рынок обещал намного более широкие перспективы, чем выпуск даже самых успешных машин.
В том самом 1981 году был создан текстовый редактор Word, по своим характеристикам существенно превосходивший аналогичные программы того времени. У Seattle Computer Products была приобретена операционная система SCP-DOS, для которой сразу же нашлось применение: Microsoft подписала контракт с IBM на разработку программного обеспечения для изготовляемых корпорацией персональных компьютеров. После небольшой переделки SCP-DOS превратилась в MS-DOS, которой стали оснащаться все машины IBM.
И здесь Билл Гейтс принял еще одно судьбоносное решение, поставив перед IBM условие, что созданная для нее операционная система может свободно использоваться и другими производителями компьютерной техники. Microsoft предоставляла MS-DOS всем компаниям, “клонирующим” технику IBM, за небольшую фиксированную плату. Конкуренты, надеясь заработать побольше, старались взимать роялти, получая определенную сумму за каждый проданный компьютер с их обеспечением, однако эта форма оплаты была несравненно менее выгодной для компьютерных фирм, в результате все соперники MS-DOS к 1986 году сошли со сцены.
Впрочем, к тому времени у Microsoft была в запасе и более совершенная операционная система Windows, созданная в ноябре 1983 года. За несколько месяцев до этого Microsoft запустил на рынок компьютерную мышку, мгновенно завоевавшую популярность у пользователей по всему миру.
Когда 13 марта 1986 года акции Microsoft были выпущены на биржу, рыночная капитализация компании составила $71,8 млн., однако очень быстро курс акций резко пошел вверх, превратив Билла Гейтса в самого молодого миллиардера в Соединенных Штатах. Доходы компании в 1986 году достигли $140 млн., прибыль – $40,9 млн. Microsoft производила исключительно интеллектуальный продукт – программное обеспечение, которое к середине 90-х было установлено на 90% персональных компьютеров в мире. Это был не просто успех, но полноценный триумф.

Контролируемый хаос
Непрерывный рост доходов и прибылей, привлечение новых сотрудников, расширение числа клиентов постоянно ставило перед Microsoft проблему повышения качества управления. Перед компанией вставали все более сложные организационные задачи, однако созданная в первой половине 80-х годов структура, в которой все мало-мальски важные вопросы завязывались на Гейтсе и Баллмере, становилась все менее адекватной новым требованиям.
В то время компания с миллиардными доходами и десятками тысяч сотрудников управлялась, во многом, так, словно это была небольшая фирма, где все службы находились в одном офисе. Большими преимуществами Microsoft всегда были инновационность, инициативность, высокая степень самостоятельности сотрудников, творческий дух, полное отсутствие каких-либо бюрократических процедур, однако с усложнением структуры это привносило в систему большой элемент “творческого” беспорядка.
Например, на высшем уровне управления практически не существовало никаких планирующих структур. Инициатор какого-либо проекта, как правило, выходил прямо на Билла Гейтса или кого-либо из совета директоров, представлял свою идею в устной форме, и если получал добро от дирекции, в дальнейшем пользовался полной свободой для самореализации. Часто это приводило к тому, что руководство теряло контроль над разработками, а финансовое обоснование новых продуктов появлялось лишь в ходе их внедрения.
Большой проблемой корпорации становилась финансовая неразбериха. В Microsoft не существовало единой системы финансовой отчетности. Каждый отдел или региональное подразделение подавали данные о результатах своей деятельности таким образом, чтобы это было им максимально удобно или в наилучшей степени отражало особенности их рынка. C расширением масштабов бизнеса задача по гармонизации разнородных данных превратилась в серьезную проблему. В довершении всего, чуть ли ни каждое подразделение корпорации создавало собственную информационную систему управления предприятием, опять-таки, в целях наилучшего отражения местных условий. Таким образом, данные с мест поступали в центральное правление не только по-разному структурированные, но и в различных форматах, часто не совместимых.
К середине 90-тых в Microsoft возникла целая служба, занимавшаяся только сведением воедино информации от отдельных подразделений и подготовкой общекорпоративной отчетности. На то, чтобы закрыть месяц или квартал, уходило до трех-четырех недель. Это приводило к тому, что руководство корпорации постоянно имело дело с запаздывающими данными, а менеджеры на местах, зачастую, не имели представления о результатах деятельности как своих коллег, так и компании в целом.
Наконец, начинал выходить из-под контроля и ключевой фактор успеха корпорации – человеческие ресурсы. Доходы Microsoft в конце 80-х – начале 90-х росли в среднем на 30% в год, и все подразделения постоянно набирали новых сотрудников. Даже дирекция в точности не могла сказать, сколько человек сейчас работают в корпорации. При этом, соответственно увеличивались и расходы на заработную плату, которая постепенно перестала соответствовать реальному трудовому вкладу. Со времен основания Microsoft подразумевалось, что в ней работают исключительно трудоголики, которым был предоставлен полностью свободный график посещения. Однако с расширением штата до тысяч и десятков тысяч сотрудников подобная “презумпция максимальной эффективности” уже не всегда отвечала реальному положению вещей.
К чести Билла Гейтса и его соратников, они вовремя заметили нарастание тревожных сигналов и нашли в себе силы отказаться от ничем не ограниченной свободы творчества и неформальных подходов в пользу большей организации и дисциплины. Для внедрения в Microsoft новой деловой культуры в ноябре 1994 года на должность управляющего директора был приглашен Роберт Херболд, ранее занимавший аналогичную должность в Procter & Gamble – корпорации, которая славилась доведенной до совершенства организацией бизнес-процедур. Перед Херболдом была поставлена задача по внедрению некоторых элементов из практики P&G в деятельность Microsoft, но при обязательном сохранении в корпорации ее динамизма и творческого духа.
Как впоследствии рассказывал Херболд, решение проблемы он видел, в первую очередь, в упорядочении ряда бизнес-процедур и внедрении в деятельность корпорации ряда стандартизированных подходов, которые практически не влияли на самостоятельность подразделений и творческие способности их сотрудников, но при этом позволяли избавиться от хаотичности и неразберихи3.
В частности, в сфере финансовой отчетности вместо прежнего разнообразия систем был введен стандартный механизм, базирующийся на программном обеспечении стороннего разработчика. После внедрения единой системы отчетности руководство Microsoft стало получать стандартизированную информацию о деятельности всех подразделений. Появилась возможность оперативно сравнивать их прибыльность, структуру затрат, видеть динамику развития различных показателей. Это значительно повысило управляемость корпорации и позволило существенно сократить затраты.
Был по-новому урегулирован вопрос о заработной плате сотрудников. С момента создания Microsoft каждому специалисту в компании ежегодно присваивался рейтинг, выводимый исходя из результатов его работы за год. Небольшая группа “звезд” с наиболее высоким рейтингом получала диспропорционально большую зарплату. Если до внедрения централизованного механизма подобные оценки находились, по большей части, в ведении менеджеров подразделений, то теперь процесс был более упорядочен. Система выявляла те подразделения, где число сотрудников с высокими или низкими рейтингами отличалось от нормы, а центральное правление устанавливало причины отклонений и, если надо, устраняло их. Для менеджеров на местах создание единой стандартизованной системы рейтингов упростило отношения с подчиненными и сократило до минимума фактор субъективности. Характерно, что сотрудников с низшими рейтингами предполагалось не увольнять, а дать им возможность повысить собственную квалификацию или найти себе более соответствующее их способностям и предпочтениям рабочее место внутри или вне корпорации.
Реформы в Microsoft затронули не только деятельность отдельных подразделений, но и центральное правление. В работе корпорации появились элементы стратегического планирования; отдельные службы, которые ранее действовали практически независимо друг от друга, стали учиться согласовывать свои действия между собой. Если ранее Билл Гейтс мог сказать: “Мы не знаем, где будем находиться и что выпускать через два года, но у меня есть ребята, которые говорят, что готовят к выпуску новые высококлассные продукты”4, то теперь работа корпорации в целом стала более предсказуемой.
Естественно, все эти изменения, происшедшие в корпорации в течение всего лишь одного-двух лет, были осуществлены не по мановению волшебной палочки. В процессе их реализации руководство Microsoft столкнулось с немалыми трудностями, главной из которых было, пожалуй, сопротивление переменам. Билл Гейтс и Стив Баллмер поддержали запланированные перемены своим авторитетом и смогли добиться от руководителей подразделений исполнения намеченных планов. Во-первых, дирекция Microsoft сумела показать, что все перемены задуманы не с целью ограничения инициативы отдельных менеджеров, а только ради упорядочения их работы. Во-вторых, менеджеры сами вскоре убедились, что предложенные изменения им выгодны – благодаря единой системе финансовых показателей и бизнес-процедур руководители на местах смогли высвободить силы, которые ранее уходили на разработку и поддержку собственных систем, а также получили в свое распоряжение обширную информацию о деятельности коллег, которой они ранее были лишены. Благодаря этому Microsoft удалось создать новую управленческую структуру, которая бы в большей степени отвечала глобальным масштабам деятельности корпорации, и одновременно сохранить мобильность, присущую небольшой фирме.
Реформы, проведенные Херболдом, оказались тем более кстати, что они пришлись на один из поворотных моментов в деятельности Microsoft. Компания опоздала к началу “интернетовской гонки”, и теперь ей надо было срочно догонять конкурентов.

Прорыв в сеть
Нельзя сказать, что Microsoft совсем не интересовалась Интернетом. Какие-то работы над приспособлением программных продуктов Microsoft под использование в сети велись еще с 1993 года, хотя и не были приоритетными. Как вспоминал Джей Аллард, главный энтузиаст интернет-технологий в Microsoft, тогда призывавший “скрестить” Windows с Интернетом, Стивен Баллмер отреагировал на его меморандум следующим образом: “Я не знаю, что это такое и не хочу знать. Но если нашим клиентам это нужно, это надо сделать”5. В мае 1993 года Билл Гейтс санкционировал создание рабочей группы, занимающейся созданием программы, которая впоследствии получит название Microsoft Network. Это был один из множества мелких проектов, какими на свой страх и риск занимались сотрудники компании в свободное от основной работы время.
В то время Билл Гейтс считал приоритетными совсем другие направления работы. С одной стороны, все силы специалистов компании были направлены на создание и доведение до ума новой операционной системы Windows 95, а с другой, его увлекла идея сращивания компьютерной и бытовой техники. И хотя в августе 1994 года руководство Microsoft с подачи еще одного сторонника сетевых технологий Бена Сливки дало добро на разработку веб-браузера, который предполагалось интегрировать в Windows 95, общее отношение к Интернету все равно оставалось нейтрально-скептическим.
Однако прошло чуть больше месяца, и запуск браузера Netscape Navigator от компании Netscape, буквально, взорвал ситуацию на рынке сетевых технологий. К тому времени Интернет уже прошел точку, за которой начался период взрывного роста. Количество пользователей в одних только США составляло уже семизначное число, увеличивающееся день ото дня. Одна за другой появлялись новые компании – Yahoo!, Lycos, InfoSeek, – заполнявшие вакуум, который не захотела заполнить Microsoft. Компания Sun внедрила для создания веб-сайтов новый язык программирования Java, который, как многие тогда считали, мог разрушить монополию Microsoft на рынке программного обеспечения для персональных компьютеров. В начале 1995 года в материалах комментаторов уже появились прогнозы о том, что дни доминирования Microsoft на мировом рынке информационных технологий уже позади.
Руководству компании понадобилось несколько месяцев на то, чтобы отреагировать на появление новой тенденции. Только в конце мая 1995 года Билл Гейтс распространил среди сотрудников меморандум под названием “Интернет-цунами”, в котором провозгласил новый курс: компания должна была перенацелить усилия на веб-технологии. Ранее совершить такую эволюцию было бы сложно, но к концу весны работа над Windows 95 была практически закончена, что дало возможность высвободить специалистов. В созданный в компании отдел Internet Platform & Tools были включены около 2500 специалистов – больше, чем у Netscape, Yahoo! и пяти следующих по величине интернет-компаний вместе взятых. Руководить этой командой стали Аллард, Сливка и прочие энтузиасты веб-технологий, уже хорошо знакомые с предметом исследований.
В декабре 1995 года Билл Гейтс анонсировал перед журналистами, аналитиками и инвесторами новый курс Microsoft в отношении интернет-технологий и провозгласил свое намерение побороться за первенство и на этом рынке. Как признал глава корпорации, ранее он сильно ошибался, отказывая всемирной сети в доверии. Теперь Билл Гейтс говорил уже совсем по-другому: “Для нас Интернет становится самой главной темой. Отныне любой наш продукт будет строиться вокруг него”6.
Microsoft сделала беспроигрышный ход, имплантировав в свою операционную систему Windows 95 веб-браузер, поддерживающий все существующие поисковые системы, и включив его в качестве бесплатного приложения к серверному программному обеспечению Windows NT Server. Уже в 1996 году крупнейшие интернет-провайдеры начали переходить на использование Internet Explorer, а Netscape, так хорошо стартовавшая, стала чахнуть, пока совсем не угасла, поглощенная America On-Line в марте 1999 года.
Правда, кажущаяся легкость этой победы оказалась пирровой. Против Microsoft и ранее выдвигались обвинения в монополизации рынка программного обеспечения для персональных компьютеров, но теперь они вспыхнули с новой силой. Как утверждали критики, создавая интегрированные программы, Microsoft создает себе несправедливые конкурентные преимущества, так как может легко победить разработчиков отдельных компонентов ПО, просто включая аналогичные продукты в свои пакеты. Так, например, произошло с программой анализа баз данных, которую Oracle распространяла по $4995 за инсталляцию. Microsoft просто-напросто объединила свою разработку с существующим пакетом программного обеспечения баз данных, предлагая клиентам комплексное решение за одну цену.
Что же, на это руководство Microsoft могло возразить тем, что клиенты сами делают выбор в пользу ее продуктов, а создание интегрированного программного обеспечения происходит в силу того, что это удобно потребителям. Microsoft занималась неустанным поиском новых рыночных ниш и перспективных направлений, расширяла доходы и прибыли за счет безжалостно подавляемых конкурентов. Эта политика, пусть не безупречная с точки зрения морали, была исключительно эффективной с точки зрения экономики: к 1999 году рыночная капитализация Microsoft превысила $400 млрд., а Билл Гейтс стал богатейшим человеком в мире.
Слишком богатых и успешных не любят нигде, и Microsoft снискала к себе всеобщую неприязнь даже в США с их культом конкуренции и успеха. С 1994 года корпорация оказалась под действием долгоиграющего судебного расследования, которое вполне могло бы закончиться ее разделением на части. Только в 2000 году удачный для компании исход рассмотрения ряда исков отдалил (хотя и не снял полностью) эту перспективу.
Борьба в судах и лоббирование в политических кругах занимали все больше времени у Билла Гейтса, к тому же, он не хотел полностью порывать со своей любимой работой по созданию новых программных продуктов. В конце 90-х он начал понемногу передавать власть над компанией Стивену Баллмеру, тем более, что в Microsoft назрели предпосылки для проведения очередной управленческой перестройки.

Первый – второй
Конечно, “герой должен быть один”, но на вершине власти в компании вполне могут находиться и двое, делящие между собой сферы влияния. Два руководителя, взаимно дополняющие сильные стороны друг друга и ориентированные на разные цели и задачи, могут легче добиться успеха вместе, чем каждый из них по отдельности. В Microsoft такой “дуумвират” в составе Билла Гейтса и Стивена Баллмера существовал, по сути, с начала 80-х годов. По словам наблюдателей, Гейтс воплощал в этом дуэте разум, точные и просчитанные стратегические решения, а Баллмер – чувства, эмоции, умение вдохновить сотрудников на взятие новых высот и одновременно – проведение повседневных, рутинных операций по ежедневному руководству бизнесом.
В конце июля 1998 года это разделение властей получило отражение на организационном уровне. Билл Гейтс передал пост президента Microsoft Стивену Баллмеру, а через полтора года, в январе 2000-го, отказался в пользу своего давнего друга и от должности генерального директора, оставив для себя ранг председателя правления и специально изобретенное звание “главного архитектора программного обеспечения”.
Безусловно, передача власти, хотя и заняла больше полутора лет, прошла не быстро и отнюдь не гладко. Как признавал потом Гейтс, “первые шесть месяцев были определенно сложнее, чем мы ожидали. И даже следующие шесть месяцев были всего лишь так себе”7. Хватало и прямых столкновений между Гейтсом и Баллмером на заседаниях дирекции, когда Гейтс пытался по привычке вмешаться в дела непосредственного управления компанией, однако со временем члены “дуумвирата” привыкли к новому распределению обязанностей.
На своем новом посту президента Стивен Баллмер начал с организации продаж – той самой области, где он чувствовал себя наиболее компетентным. Еще в начале 90-х он создал в Microsoft систему послепродажной поддержки потребителей, которая ранее отсутствовала как класс. В 1998-м направил основные усилия на привлечение новых потребителей – будь то люди, которые на данный момент не пользовались персональными компьютерами, или корпорации, чьи информационные системы нуждались в апгрейде. С целью решения этих задач компания выделила $250 млн. на 25%-ное расширение штата консультантов и специалистов по технической поддержке, проведение семинаров и курсов компьютерной грамотности, совместную работу с корпоративными пользователями по модернизации и расширению компьютерных систем.
С этого момента Microsoft вкладывает значительные средства и усилия в образование и поддержку своих существующих и потенциальных потребителей. Как говорил Билл Гейтс, “наша прежняя мантра – компьютер на каждом рабочем столе и в каждом доме – уже не актуальна. Теперь мы должны дать людям возможность полностью реализовать их желания и устремления”8. Впоследствии, в 2001 году, новая миссия компании получила следующее звучание: “Coздавать возможности для реализации полного потенциала людей и организаций во всем мире”. Этот принцип в полной степени относился и к сотрудникам самой компании.
Однако Microsoft конца 90-х годов уже было труднее повернуть на реализацию новых грандиозных проектов. Компания, насчитывавшая в 1998 году около 30 тыс. сотрудников и выпускавшая свыше 180 различных продуктов, снова испытывала болезни роста, вызванные все тем же несоответствием масштабов бизнеса и возможностями организационной системы. В компании резко замедлились процессы принятия решений. Стандартизация бизнес-процедур и введение исполнительской дисциплины Робертом Херболдом исчерпали свои возможности и превратились в тормоз. По словам одного бывшего сотрудника Microsoft, для осуществления небольшой поправки к одному из программных продуктов однажды понадобилось провести десять заседаний, занявших три месяца, а затем за полчаса написать нужный код9.
Осенью Стивен Баллмер провел более сотни бесед с представителями различных подразделений и уровней компании, подробно расспрашивая собеседников о том, как они расценивают ситуацию в компании, и что им в ней не нравится. В результате в качестве решения “бюрократической” проблемы было предложено отойти от прежней централизованной структуры. В рамках нового порядка руководители отдельных подразделений получили возможность самостоятельно принимать решения, нанимать на работу новых сотрудников и распределять свои бюджеты – лишь бы при этом выполнялись планы по доходам и прибыли. Гейтс и Баллмер оставили за собой выработку стратегии, определение целей по уровню прибыльности и степени удовлетворения потребителей по каждому подразделению, а также задание подчиненным отраслевых ориентиров. Каждый продукт Microsoft должен был быть лучше, чем аналогичная продукция конкурентов.
В апреле 2002 года компания была разделена на семь “участков”, каждый из которых занимается одним из основных направлений бизнеса и пользуется высокой самостоятельностью в решении своих внутренних проблем. При этом главным преимуществом Баллмер считает объединение в одну структуру продуктовых и сбытовых служб. Ранее, по его словам, создавали программное обеспечение одни специалисты, а его сбытом занимались совсем другие. Сейчас всем им приходится сотрудничать ради решения общих задач. С целью поддержания кооперации на общекорпоративном уровне лидеры “участков” и старшие вице-президенты раз в два-три месяца собираются на мозговые штурмы продолжительностью в несколько дней, чтобы обсудить планы дальнейшего развития, идентифицировать новые возможности для роста и обменяться мнениями.

Новые вызовы
К настоящему времени эта управленческая реформа, в основном, завершена, однако годы бурного роста рынка программного обеспечения уже позади, и инвесторы, привыкшие к непрерывным победным реляциям, уже считают результаты последних лет (например, в 2003/2004 финансовом году компания получила $36,84 млрд. дохода, увеличив этот показатель на 14% по сравнению с предыдущим периодом) недостаточно впечатляющими. Компания уже не считается наиболее привлекательным работодателем в отрасли для молодых специалистов, что приводит к появлению трудностей в привлечении новых талантов. Кроме того, многие старые сотрудники Microsoft покинули компанию во время интернет-бума конце 90-х, чтобы начать собственное дело, или ушли на покой, продав принадлежавшие им акции стоимостью в миллионы и десятки миллионов долларов. Наконец, на надежно прикрытом, казалось бы, рынке программного обеспечения для персональных компьютеров появился мощный соперник в лице Linux с его бесплатным программным обеспечением.
Тем не менее, никто сейчас не вправе сказать, будто Microsoft склоняется к закату. Компания, прошедшая через множество серьезных испытаний, готовит адекватные ответы и на новые вызовы. В последнее время Microsoft проводит крупномасштабную работу по борьбе с нелицензионными программами, кнутом и пряником убеждая пользователей переходить на легальное ПО. Для этого в новых рыночных и развивающихся странах создана система легализации программного обеспечения, реализуются совместные проекты с банками по предоставлению кредитов малым и средним компаниям. Да и пользователи, сравнивая качество продукции Microsoft и Linux, пока что отдают предпочтение “платному” ПО перед бесплатным.
В последние годы Microsoft также занимается поиском новых источников роста, пробуя различные направления. При этом, в наибольшей степени в руководстве Microsoft рассчитывают на свои исследовательские подразделения, куда в 2003/2004 финансовом году было вложено $7,8 млрд. По объемам финансирования новых проектов, зачастую долгосрочных, рассчитанных на 5-10 лет, Microsoft не имеет себе равных в отрасли, а то и во всем мире. И может быть, вскоре одна из таких перспективных разработок станет для Microsoft источником нового подъема, который приведет компанию к новым высотам.

1 A Man with a Vision, http://ei.cs.vt.edu, 1996 год.
2 A candid conversation with the sultan of software about outsmarting his rivals, Playboy, 1994 год.
3 Adult Supervision: Herbold's Old-World Order for Microsoft, HBS Working Knowledge, апрель 2002 года.
4  Там же.
5  Inside Microsoft, Business Week, 15 июля 1996 года.
6  Inside Microsoft, Business Week, 15 июля 1996 года.
7  Ballmer's Microsoft, Business Week, 17 июня 2002 года.
8  Remaking Microsoft, Business Week, 17 мая 1999 года.
9  Там же.

“Майкрософт Украина”

Microsoft официально присутствует в Украине с 1 июля 2003 года, когда в Киеве был открыт офис компании “Майкрософт Украина”. Первый же полный рабочий год Microsoft в Украине продемонстрировал, что киевское подразделение быстро догоняет другие восточноевропейские представительства по размерам оборота. “Перед нами была поставлена задача расти с опережением украинского рынка персональных компьютеров, темпы роста которого в 2003/2004 финансовом году оценивались в 20%, – рассказывает генеральный директор компании “Майкрософт Украина” Валерий Лановенко. – Однако достигнутые результаты стали приятной неожиданностью для нас самих. Так, объем продаж программного обеспечения Microsoft в Украине вырос более чем на 30%. И это при том, что нам пришлось уделить много времени и внимания подбору и обучению новых сотрудников – за год численность персонала “Майкрософт Украина” выросла втрое”. О том, чем объясняется такой результат – в нашем разговоре с Валерием Лановенко.

Валерий Лановенко
Валерий Лановенко
За счет чего компании удается расти быстрее рынка?
Валерий Лановенко:
Прежде всего, мы увеличили число сертифицированных партнеров, причем семь из них имеют ныивысшие (“золотой” и “платиновый”) статусы. Это означает, что все больше компьютеров и серверов, продаваемых в Украине, изначально комплектуются легальным программным обеспечением от Microsoft.
Во-вторых, мы весь этот год вели очень активную просветительскую работу по распространению информационных технологий и повышению компьютерной грамотности. Так, например, реализуется программа IT-Академия Microsoft, которая была специально разработана для помощи учебным заведениям в подготовке квалифицированных специалистов в области ИТ. У нас есть специальные программы лицензирования для кафедр ВУЗов, преподающих ИТ-дисциплины, начальных и средних школ, а также нетехнических университетов. В целом продажи за прошедший год в учебном сегменте выросли в пять раз. Кроме того, с помощью наших партнеров мы дважды проводили бесплатные семинары по обучению пользователей для представителей малого и среднего бизнеса; эти занятия посетили около 500 человек. Иными словами, мы, согласно принципам Microsoft, помогаем людям и бизнесу реализовывать свой потенциал и открываем им новые возможности.
В-третьих, за год мы приобрели ряд крупных корпоративных клиентов, среди которых был, в частности, и Национальный банк Украины. Им мы предлагаем создание информационных систем, представляющих основу для автоматизации бизнес-процессов компании, а также типовые комплексные решения. Для Украины это относительно новая сфера, но она очень быстро развивается. При этом, мы ориентируемся не только на большие корпорации, но и на малые и средние по уровню разветвленности информационной инфраструктуры компании.
И, наконец, в немалой части наши достижения связаны с ускорившимся процессом легализации программного обеспечения.

Насколько серьезна эта проблема в Украине?
В.Л.:
Исходя из данных компании IDS, в 2004 году более чем на 90% персональных компьютеров в Украине было установлено нелицензионное ПО. По малому бизнесу эта доля достигает 99%. Для сравнения, в западных странах на нелегалов приходится 20-30% рынка.
“Майкрософт Украина” информирует потребителя о преимуществах использования легального программного обеспечения. Сегодня их круг для любого пользователя существенно расширен – в дополнение к бесплатной технической поддержке, гарантированному доступу к обновлениям и новым компонентам, сегодня появляются дополнительные продукты, доступные легальным пользователям. Мы также активно сотрудничаем со всеми сторонами, заинтересованными в повышении уважения к авторскому праву и интеллектуальной собственности. Я могу со всей уверенностью сказать, что в течение последних нескольких лет благодаря совместным усилиям общественных организаций, государства и правообладателей здесь произошли достаточно серьезные улучшения.

Однако легализация ПО – процедура недешевая. Вы предлагаете пользователям какие-либо финансовые стимулы?
В.Л.:
Да, совместно с “Прокредитбанком” и “Райффайзен Банком” мы запустили программу льготного кредитования малых и средних предприятий, которые хотят использовать легальное ПО, но не имеют для проведения процедуры легализации достаточных оборотных средств. Этот проект уже сегодня вызвал огромный интерес со стороны наших коллег из других стран.

Совместные проекты “Майкрософт Украина” с государственными структурами и органами образования нацелены на расширение использования персональных компьютеров?
В.Л.:
Да, конечно. В Украине накоплен огромный опыт преподавания информационных технологий в школах, и продукты нашей компании играют в этом процессе важную роль. Работая со сферой образования, наша компания не стремится к сиюминутной выгоде. Мы понимаем, что гораздо важнее привить культуру использования современных информационных технологий тем, кто завтра будет развивать экономику Украины.
Одновременно компания способствует внедрению в учебный процесс и современных технологий программирования. У нас уже есть примеры успешного освоения учащимися ведущих общеобразовательных учебных заведений языков программирования Visual C#.Net и Visual Basic.Net. Тем самым закладывается платформа для появления в нашей стране программистов-профессионалов, способных создавать конкурентоспособные продукты самой высокой сложности.
Сотрудничая с высшими учебными заведениями, мы отдаем себе отчет в том, что в них есть много специалистов по фундаментальным дисциплинам, однако существует нехватка специалистов, владеющих нашими современными продуктами. Поэтому наши усилия в этом вопросе направлены на повышение квалификации преподавателей информационных технологий вузов, создание профильных лабораторий и внедрение спецкурсов.

Каким образом “Майкрософт Украина” привлекает новых партнеров?
В.Л.:
На сегодняшний день на территории Украины как и по всему миру действуют партнерские программы, разработанные корпорацией централизованно. В частности, это так называемая MSPP “Microsoft Partner Program” (“Партнерская программа Майкрософт”).
Партнерский статус, который получает та или иная компания привлекателен по двум причинам: первая – статус партнера – это раскрученный бренд, с помощью которого компания получает дополнительный вес на рынке и дополнительные “плюсы” при работе с конечным заказчиком. Вторая – возможность получать дополнительную поддержку и обучение непосредственно от “Майкрософт Украина”, совершенствовать своих специалистов на тренингах, проводимых сертифицированными учебными центрами, дополнительно сертифицировать свою компанию по одной из восьми специализаций и многое другое.


Координаты компании «Microsoft»
Направления деятельности: информационные технологии и программное обеспечение, консалтинг

Торговые марки: Windows® XP 2003, MS Office 2003, Windows Server 2003, MS SQL Server, MS Business Solution Axapta, MS Navision

Адрес: Украина, 04070, Киев-70, а/я166



Добавить в избранное На главную страницу Написать письмо

СОБЫТИЯ

11.01.2006
21 декабря в ресторане "Калейдоскоп" состоялась презентация второго ежегодного проекта «Компании, у которых есть чему поучиться. Книга вторая.»
 
12.12.2005
Презентация книги "Компании, у которых есть чему поучиться - 2005"
 
29.11.2005
Инновация – от идеи к коммерческому успеху
 
29.09.2005
Первая украиноязычная серия деловой литературы «Библиотека деловых шедевров»
 

Все события 

Подписаться на анонс событий
Email:

Наши сайты

Журнал "Новый маркетинг"

Журнал "Управление компанией"

Журнал "ТЭК"

кнопка Книжного издательства

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

25.04.2006
Terrasoft CRM 3.0 - новая эра CRM
 
21.02.2006
Бренды сети Арго образуют единый универмаг в Альта Центре
 
27.01.2006
"S&T Софт-Троник" получила статус официального партнера Cognos в Украине

 
24.01.2006
Услуги ответственного хранения на новом складском комплексе класса «А»!
 

Все новости 

Подписаться на новости
Email:

Написать в редакцию Отослать другу Распечатать
/td>



© 2005 Агентство "Стандарт".