Компании, у которых есть чему поучиться
 
www.companies.web-standart.net
Только те, кто предпринимает абсурдные попытки,
смогут достичь невозможного
Альберт Эйнштейн
 
Поиск


Главная

Обложка книги 2005

Библиотека деловых шедевров от UMC

Эксперт дня

Арина Сатовская

Арина Сатовская
исполнительный директор PR-агентства «PRP Украина»

Задать вопрос эксперту 

Все эксперты 

Наши партнеры

CodEX World Studio - разработка сайтов

Полезные ссылки


Bigmir


Google Search



«UMC»


«UMC»

Расти еще быстрее рынка

Оптимальное сочетание крупных инвестиций в техническое оборудование и успешной маркетинговой политики обеспечило компании UMC лидерство на украинском рынке мобильной связи.


Виктор Тарнавский

Нужные усилия в нужное время
Компания UMC стояла у истоков развития мобильной связи в Украине. Именно в ее сети в далеком уже 1993 году был сделан первый звонок, причем в первые годы своего существования компания практически не имела соперников. Итогом стали спад и вытеснение на второе место на украинском рынке мобильной связи. Так что, управленческой команде, назначенной в 2001 году, предстояло решить нелегкую задачу по возвращению утерянного лидерства.
“Мы начали с определения приоритетов, – вспоминает Адам Вояцкий, заместитель генерального директора, директор по маркетингу и продажам компании UMC. – Количество наших клиентов в марте 2001 года не превышало 600 тыс., наша финансовая и ресурсная база тогда была довольно ограниченной. На тот момент это были контрактные и корпоративные клиенты, поэтому именно им уделялось основное внимание. Благодаря разработке новых тарифных пакетов, активизации маркетинговой политики на приоритетных направлениях, повышению качества обслуживания контрактных и бизнес-потребителей компания в 2001-2002 годах усилила свое доминирование в данных секторах, увеличила объем доходов и создала базу для дальнейшего роста”.
Все эти действия сразу же сказались на численности клиентов UMC, в конце 2001 года более миллиона человек стали абонентами компании. В следующем, 2002 году, темпы роста ускорились, причем в клиентской базе стали наблюдаться важные качественные изменения. “Постоянно следя за состоянием украинского рынка мобильной связи, в конце 2002 года мы пришли к выводу, что он находится накануне переходного периода, – говорит Адам Вояцкий. – Благодаря росту осведомленности потребителей о возможностях мобильных телефонов, “привыканию” к новым услугам, снижению тарифов и некоторым другим факторам общество вышло на некий критический уровень. Мобильная связь в Украине была готова стать массовой, и мы хотели участвовать в этом процессе и, можно сказать, направлять его”.
Единственно возможной политикой в этой ситуации было стремительное наращивание мощностей. Благо, как раз в конце 2002 года в компании произошли новые изменения: российская компания  “Мобильные телесистемы” (МТС) сконцентрировала у себя контрольный пакет акций UMC и получила возможность вкладывать значительные средства в развитие украинской компании. На 2003 год была оперативно разработана и принята самая масштабная инвестиционная программа в истории UMC.
МТС была готова выделить на цели развития UMC в 2003 году порядка $200 млн. (в действительности, этот показатель достиг в конечном итоге $266 млн.), и теперь перед руководством украинской компании встала задача грамотно распорядиться этими средствами. Проведя обширную работу по опросу потенциальных потребителей, компания выяснила, что приоритетное значение для них имеет площадь покрытия.
“В начале прошлого года наша сеть покрывала менее 50% территории Украины. Мы поняли, что это очень мало, и что нам необходимо увеличивать покрытие, чтобы приобрести новых абонентов, – рассказывает генеральный директор UMC Эрик Франке. – В марте-апреле 2003 года мы разработали программу строительства свыше 1200 новых станций (в итоге за год их было построено более 1300), благодаря чему покрытие увеличилось до 82% территории страны. Теперь пользователи могут звонить и получать звонки там, где раньше это было невозможно, а для них это очень важно”.
Безусловно, средства выделялись не только на создание новых станций. Одновременно деньги вкладывались и в новые частоты, и в коммутационную аппаратуру, и в набор дополнительного персонала – словом, во все то, что должно было привести к повышению качества сервиса. Кроме того, UMC использовала свое новое преимущество перед конкурентами – рост покрытия – как мощный инструмент в маркетинговой политике. Ввод в строй новых станций зачастую превращался в презентацию: при расширении своего бизнеса на новые города и села компания устраивала разнообразные промо-акции, рассказывала о своих новых продуктах, открывала новые точки по продаже услуг мобильной связи.
В дальнейшем UMC также продолжала строить новые станции, добиваясь все более плотного покрытия территории Украины и закрывая “черные дыры”, где нарушалась работа мобильной связи. В декабре 2003 года компания предложила своим клиентам программу “Cтроим сеть для вас”, в рамках которой каждый клиент мог позвонить и предложить места строительства новых базовых станций. По словам Эрика Франке, компания собирала и обобщала эту информацию, и зачастую пользовалась ею, как руководством к действию. В настоящее время в области покрытия UMC проживают более 90% населения Украины, которые могут постоянно пользоваться мобильной связью. А летом 2004 года мобильная связь стала доступной на всех станциях столичного метрополитена.
Впрочем, процесс поиска новых клиентов имел не только, так сказать, экстенсивную направленность. Имевшиеся на начало 2003 года пакеты услуг – контрактный, корпоративный и “семейный” SIM-SIM – не покрывали важной части рынка в очень перспективном молодежном сегменте. Этим потребителям, как показывали маркетинговые исследования, были нужно, в первую очередь, сочетание дешевизны и удобства, которого на то время не мог обеспечить ни один из украинских операторов мобильной связи. Это была не просто никем не заполненная ниша, а широчайшее поле деятельности. Кроме того, опросы свидетельствовали, что многие потребители устали от постоянного соперничества двух ведущих операторов и вместо жесткой альтернативы “или – или” желали бы иметь третий вариант выбора.
Собственно говоря, именно эти данные, полученные в ходе исследований, и определили основные черты “молодежного” канала, который изначально создавался в качестве обособленного виртуального оператора, одинаково “дружественного” к обоим конкурентам.

ДЖИНСовые мальчики
При запуске “ДЖИНСа” некоторую роль сыграло изучение российского опыта, где подобный “нейтральный” оператор появился годом ранее.
Оригинальной находкой команды UMC стало то, что “ДЖИНС” возник в качестве “третьей силы” на украинском рынке мобильной связи. В других странах и ранее неоднократно создавались виртуальные операторы (скажем, Virgin Mobile или Tesco в Великобритании), однако они запускались исключительно под уже известными брендами компаний, прямо не связанных с телефонными услугами. То, что один из действующих операторов может сам создать “виртуального компаньона” было ново и, как оказалось, весьма эффективно. Вскоре такой же метод использовала в Польше одна местная компания мобильной связи.
Уже первые недели после появления на украинском рынке “ДЖИНСа” показали, что UMC, как говорится, попала в точку. И дело было даже не в массированной и грамотно проведенной рекламной кампании, а в том, что новый “виртуальный” оператор оптимально соответствовал требованиям молодежной аудитории. “Мы идентифицировали потенциальную аудиторию “ДЖИНСа” как молодых людей, которые вращаются в больших компаниях, имеют много друзей и знакомых и хотят звонить им, не заботясь о том, к сети какого оператора каждый из них принадлежит. Благодаря этому мы смогли установить очень низкую оплату, что также было высоко оценено данной аудиторией, для которой цена имеет очень большое значение”, – так охарактеризовал первоначальную концепцию “ДЖИНСа” Адам Вояцкий.
Уже к концу 2003 года, то есть меньше, чем через полгода после запуска оператора, аудитория “ДЖИНСа” вышла на рубеж 500 тыс. пользователей и продолжала увеличиваться. По словам Эрика Франке, с прохождением этой планки новый оператор преодолел “волшебную черту”, которая разделяет краткосрочные бренды (то есть маркетинговые неудачи, обреченные на скорое исчезновение со сцены) и долгосрочных участников рынка. Во многом благодаря его вкладу UMC обошла своих главных конкурентов из “Киевстара” по числу абонентов и довела свою клиентскую базу до более трех млн. человек. Вопреки опасениям ряда специалистов, в ходе запуска “ДЖИНСа” не произошло существенной миграции клиентов. Как признал Эрик Франке, около 30% абонентов “ДЖИНСа” ранее пользовались услугами Sim-Sim, но зато другие 30% были клиентами других операторов, а 40% – вовсе не имели прежде мобильных телефонов. 

Эрик Франке

 

 

 



Эрик Франке


Основных факторов успеха “ДЖИНС”, по мнению руководства UMC было три. “Я могу назвать их, так сказать, поименно, – говорит Эрик Франке. – Во-первых, это альтернативность по отношению к действующим операторам. Людям определенно хотелось чего-то нового, не похожего на то, что уже было представлено на рынке. Они это новое и получили. Фактор номер два – позиционирование. Мы специально ориентировали “ДЖИНС” на тех потенциальных клиентов, которые планировали покупку мобильного телефона или смену оператора в ближайшие полгода. Мы предложили им не ждать эти шесть месяцев, а сделать покупку сейчас – получить все и сразу. Наконец, третье преимущество “ДЖИНСа” – простота! Никаких сложных тарифных планов, ничего лишнего! Есть достаточно большая группа клиентов, которым не нужно большое количество услуг, которые не требуют высококачественного и дорогостоящего сервиса. Они хотят просто говорить по телефону, посылать SMS своим друзьям и делать это максимально дешево”.
В начале 2004 года наряду с “ДЖИНС” появился “СуперДЖИНС”, совершивший еще одну революцию на украинском рынке мобильной связи. Впервые в практике рынка был отменен срок действия карточки, благодаря чему услуга стала еще более дешевой для потребителей. Конечно, UMC не могла заработать на “СуперДЖИНС” больших денег, однако таким образом покрытым оказывался еще один немаловажный сегмент рынка. “Этот бренд ориентирован на конкретную аудиторию и предназначен для удовлетворения специфических потребностей, – поясняет Эрик Франке. – Исследуя рынок, мы поняли, что на нем есть потребители, заинтересованные лишь в том, чтобы быть доступными другим людям. Как правило, это очень молодые люди, часто дети, которым родители покупают “СуперДЖИНС”, чтобы всегда иметь возможность связаться с ними. Другой сегмент – это уже взрослые люди, родители которых могут быть на даче или в другом месте, где нет фиксированной связи. И они могут давать своим родителям мобильный телефон с “СуперДЖИНСом”, чтобы звонить им. И даже если обладатели “СуперДЖИНСа” не звонят сами, а только принимают звонки, этот рынок для нас все равно очень важный. Рано или поздно, многие из них захотят сами связываться с другими людьми и тогда они приобретут “ДЖИНС” или SIM-SIM, или заключат долгосрочный контракт. В UMC создана своя линейка суббрендов, в которой “СуперДЖИНС” занял место самого низшего, вступительного этапа, от которого, по мере роста доходов и потребностей клиента, начинается рост подключений к другим пакетам услуг”.
Изначально предполагалось, что “ДЖИНС” или “СуперДЖИНС” будут играть роль своеобразного стартового пакета, от которого клиенты будут постепенно переходить на другие услуги компании. Однако несколько месяцев спустя в компании поняли, что он имеет и собственную ценность. “ДЖИНС”, вначале позиционировавшийся как максимально простой и дешевый пакет, начал “обрастать” дополнительными услугами, важнейшей среди которых стала передача контента. “Наши клиенты уже не те, что год назад, они меняются, меняются их предпочтения, так что и мы меняемся вместе с ними, – говорит Адам Вояцкий. – “ДЖИНС” – это, в первую очередь, молодежный пакет, а многих молодых людей интересуют не только голосовая связь и SMS, но и развлекательное содержание”.
В итоге, в настоящее время UMC имеет три четко выраженных бренда, каждый из которых ориентирован на свою клиентскую аудиторию и имеет свое оригинальное соотношение цена/сервис. Первый из них, как уже говорилось выше, – это “ДЖИНС”, позиционируемый не просто как один из брендов компании, а как отдельный оператор со своими карточками, тарифными предложениями, маркетинговой политикой и даже клиентскими центрами связи. Второй, SIM-SIM, занимает нишу “семейного” пакета, позиционируемого в качестве средства общения в кругу друзей и/или родственников. Наконец, контрактные предложения предназначены для более состоятельных или, можно сказать, основательных клиентов, которые могут заранее планировать, сколько денег они могут потратить на мобильную связь в течение месяца.
В UMC не скрывают, что больше всего ценят долгосрочные отношения с клиентами, поэтому для “контрактников” разработана обширная программа поддержки лояльности, предусматривающая специальные акции, льготы и бонусы. Аналогично, много внимания уделяется и корпоративным клиентам. Например, каждый корпоративный пользователь имеет своего “личного” менеджера, который занимается решением всех вопросов, связанных с его обслуживанием. Значительно способствует повышению лояльности и распространение корпоративного пакета на сотрудников крупных компаний-клиентов, предоставление им специальных бонусов, проведение акций, разработка различных программ. Чем больше сотрудников компаний пользуются нашими услугами, тем больше выгод они получают и тем прочнее их связи с UMC.
В последние месяцы в компании стараются вести также индивидуальную работу с клиентами – физическими лицами. Так, посредством постоянного анализа поступающих платежей, частоты звонков и других факторов специалисты UMC определяют оптимальный вариант пакета и при личных встречах дают те или иные рекомендации.
Сложнее обстоят дела с клиентами предоплаченных услуг, но и здесь, по словам Адама Вояцкого, можно найти ряд вариантов решения этой проблемы. В частности, UMC ввела для них программу регистрации, предлагающую взамен на предоставление данных о себе различные бонусы, отправляет потребителям информацию по SMS, через корпоративный веб-сайт, размещает ее в средствах массовой информации, раздает рекламные листовки в точках продажи. Важную роль в поддержании отношений с клиентами играют и два Центра обслуживания абонентов, функционирующие в Киеве и Днепропетровске.

Перевыполнение плана
Рост украинского рынка мобильной связи, начавшийся в 2002–2003 годах, должен был продолжиться и в 2004-м. На этот год планировалось инвестировать около $150 млн. в строительство новых базовых станций, а также расширить техническую инфраструктуру, чтобы подготовить ее к дальнейшему увеличению числа клиентов, набирать и обучать новый персонал. По прогнозу Эрика Франке, о котором специалисты отзывались как о достаточно оптимистичном, к концу 2004 года число всех абонентом мобильной связи в Украине должно было достичь десяти миллионов, а UMC претендовала более, чем на 50% от этого показателя.
Однако действительность превзошла все ожидания. Как впоследствии отмечал Адам Вояцкий, по своим темпам роста в 2004 году украинский рынок побил рекордные показатели всех восточноевропейских стран, включая Россию, и продемонстрировал прогресс, сравнимый, разве что, с отдельно взятой Москвой. “Конечно, потом мы нашли объяснение такому стремительному росту, – рассказывает Адам Вояцкий. – Во-первых, сильный толчок развитию рынка дали законодатели, отменив плату за входящие звонки. Это привлекло очень многих потребителей, которые при других обстоятельствах, возможно, и не стали бы приобретать мобильные телефоны. Во-вторых, это, безусловно, конкуренция. В Украине за рынок борются два оператора, и у каждого несколько предложений. В результате, тарифы падают. Если в 2000 году одна минута стоила, в среднем, 40 центов, то осенью 2004-го – лишь около 10. Только с января по ноябрь 2004 года цены снизились на 25%. Наконец, в-третьих, выросла площадь покрытия. К нам по-прежнему приходят люди, которые ранее просто не имели возможности пользоваться мобильной связью”.
Но непредвиденно высокие темпы роста означали для компании не только новые возможности, но и увеличение риска потери контроля над стремительно увеличивающейся клиентской базой, чреватое падением качества сервиса и управляемости. Согласованную инвестиционную программу в августе 2004 года пришлось срочно пересматривать в сторону расширения – собственники из МТС выделили еще $75 млн., а вскоре обозначились и новые направления для финансирования. В первые дни сентября внезапный рост числа звонков в связи с завершением каникул и массовым возвращением в Киев отпускников совпал с неисправностью одного из коммутаторов. Оборудование, которое должно обслуживать 550 тыс. абонентов, не справилась с 430 тыс., в результате в течение почти трех дней связь в столице работала с перебоями.
Реакция UMC на внештатную ситуацию была мгновенной. В течение всего нескольких дней в Киеве был установлен новый коммутатор (в UMC говорят, что тогда был, можно сказать, установлен мировой рекорд оперативности), который позволил разгрузить сеть и восстановить связь.
У компании появилась возможность на практике продемонстрировать верность задекларированным в феврале 2004 года принципам корпоративной программы “Сделаем Украину мобильной”, включавшей четыре основных элемента: расширение покрытия, качество связи и обслуживания, доступность тарифов и бизнес-этику. “Мы предложили нашим клиентам абсолютную прозрачность и открытость, – говорит Адам Вояцкий. – Мы не скрывали, что у нас возникли проблемы и постарались компенсировать людям причиненные им неудобства. Мы вернули им все деньги, потраченные ими за эти три дня, и еще добавили по десять гривен каждому клиенту по предоплате и по 250 баллов в счет программы лояльности абонентам контрактных пакетов. И знаете, это сработало. Благодаря откровенным разговорам с клиентами, возврату денег, компенсации мы получили много писем и звонков. Многие были приятно удивлены, что UMC так поступила. В результате практически не произошло оттока клиентов. Я думаю, что любая компания должна так же работать с потребителями – честно и прозрачно”.
Еще одна традиционная “болезнь роста” любой стремительно развивающейся компании – снижение качества обслуживания вследствие принятия на работу большого числа новых сотрудников, которым нужно время, чтобы воспринять и усвоить ее корпоративную культуру. В UMC противостоят этой опасности путем проведения массовых и очень интенсивных тренингов. Так, например, когда в конце 2003 года качественное обслуживание клиентов было провозглашено задачей номер один, курсы по обслуживанию клиентов прошли все без исключения сотрудники UMC. По словам Адама Вояцкого, “даже если они не общаются с потребителями напрямую, они все равно работают на них через промежуточное звено”.
При развертывании Центра обслуживания клиентов в Днепропетровске, куда было принято на работу около 400 человек, UMC использовала другой прием. Так, около 50 днепропетровцев полтора-два месяца проработали в аналогичном центре в Киеве, на практике постигая все необходимые навыки. Вернувшись домой, они сами стали наставниками для своих коллег. По другой программе опытные сотрудники киевского подразделения командируются на несколько недель в другие регионы, где они обучают местных работников принципам качественного обслуживания.
В начале ноября 2004 года и UMC, и украинский рынок мобильной связи в целом прошли важные вехи в своем развитии. Впервые число абонентов мобильной связи превысило число пользователей стационарными сетями и вышло на уровень 11,6 млн. Доля UMC на этом рынке, как изначально предполагала компания, превысила 50%: в том же ноябре свои отношения с компанией закрепил шестимиллионный клиент.
Что дальше? В UMC пока не считают, что рост украинского рынка начал замедляться. Мобильный телефон перестает быть роскошью и превращается в предмет необходимости для все большего числа населения страны. К концу 2005 года прогнозируется рост количества абонентов в Украине до 20 миллионов, что составит около 40% жителей страны. Таким образом, украинский рынок выйдет на уровень рынков ближайших соседей. Но сколько бы ни было клиентов мобильной связи в Украине, по мнению Эрика Франке, у UMC их все равно будет больше всех!

 


Координаты компании «UMC»
Направление деятельности: мобильная связь
Торговые марки: UMC, SIM-SIM, ДЖИНС

Адрес: Украина, 01015, г. Киев, ул. Лейпцигская,15
Тел.: 8-800-500-0-500

Контактное лицо: PR-менеджер Ярына Ключковська



Добавить в избранное На главную страницу Написать письмо

СОБЫТИЯ

11.01.2006
21 декабря в ресторане "Калейдоскоп" состоялась презентация второго ежегодного проекта «Компании, у которых есть чему поучиться. Книга вторая.»
 
12.12.2005
Презентация книги "Компании, у которых есть чему поучиться - 2005"
 
29.11.2005
Инновация – от идеи к коммерческому успеху
 
29.09.2005
Первая украиноязычная серия деловой литературы «Библиотека деловых шедевров»
 

Все события 

Подписаться на анонс событий
Email:

Наши сайты

Журнал "Новый маркетинг"

Журнал "Управление компанией"

Журнал "ТЭК"

кнопка Книжного издательства

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

25.04.2006
Terrasoft CRM 3.0 - новая эра CRM
 
21.02.2006
Бренды сети Арго образуют единый универмаг в Альта Центре
 
27.01.2006
"S&T Софт-Троник" получила статус официального партнера Cognos в Украине

 
24.01.2006
Услуги ответственного хранения на новом складском комплексе класса «А»!
 

Все новости 

Подписаться на новости
Email:

Написать в редакцию Отослать другу Распечатать
/td>



© 2005 Агентство "Стандарт".