Компании, у которых есть чему поучиться
 
www.companies.web-standart.net
Только те, кто предпринимает абсурдные попытки,
смогут достичь невозможного
Альберт Эйнштейн
 
Поиск


Главная

Обложка книги 2005

Библиотека деловых шедевров от UMC

Эксперт дня

Арина Сатовская

Арина Сатовская
исполнительный директор PR-агентства «PRP Украина»

Задать вопрос эксперту 

Все эксперты 

Наши партнеры

CodEX World Studio - разработка сайтов

Полезные ссылки


Bigmir


Google Search



«Canon»


«Canon»

Когда Восток встречается с Западом


Виктор Тарнавский

Компания Canon, ведущий мировой производитель копиров и принтеров, известный также как крупный изготовитель цифровых фотокамер и оборудования для производства чипов, считается, наряду с Toyota и Sony, одним из лидеров современной японской экономики. Однако среди этой “первой тройки” Canon – новичок, чей прорыв в элиту национального бизнеса произошел всего лишь несколько лет назад. Еще в середине 90-х Canon страдала от типичных болезней японских компаний – низкой прибыльности, неэффективности, высокой задолженности. Коренной переворот в ее деятельности связан, в первую очередь, с приходом на должность генерального директора Фудзио Митараи – племянника одного из основателей компании, 23 года проработавшего в США. Путем соединения американских и японских методов управления Фудзио Митараи нашел лекарство, выведшее компанию из кризиса.

Каноническая история
Во многих отношениях Canon является типичной японской компанией нового времени. Создание в 30-е годы, необходимость начать все заново после окончания Второй мировой войны, новый взлет в 50-60-х, основанный на передовых технических достижениях, – такой или почти такой путь прошли многие нынешние лидеры японской экономики, включая Toyota, Sony, Honda, Nikon.
Canon берет свое начало в 1933 году, когда два молодых инженера Годо Йошида и Сабуро Учида при финансовой поддержке директора роддома при токийской больнице International Saints Hospital Такеши Митараи основали компанию Precision Optical Instruments Laboratory, выпускающую фотоаппараты – популярный и ходовой товар по тем временам. Несколько лет их предприятие не приносило особого дохода, но в 1938 году Йошидо и Учида создали очень удачную модель, получившую название Canon, которая завоевала популярность на рынке и дала возможность развить и расширить бизнес. При этом, по тем временам, Precision Optical Instruments Laboratory была не совсем обычной компанией: в отличие от большинства других японских фирм, она делала основную ставку на амбициозную молодежь. Такеши Митараи, в 1942 году согласившийся стать ее президентом, в свои 41 год был чуть ли не самым старшим сотрудником компании.
Компания довольно быстро оправилась от последствий Второй мировой благодаря восстановлению производства дешевых и неплохих по качеству фотокамер, которые охотно приобретали американские солдаты из состава оккупационных сил. В 1947 году Митараи даже предложил поменять название компании на Canon в честь ее самого известного бренда, чтобы заменить им длинное и сложное японское наименование, которое никак не могли запомнить американские клиенты.
В начале 60-х Canon решила расширить свой бизнес за пределы рынка фотоаппаратов. Естественным направлением при этом была признана копировальная техника, но в этой сфере безраздельно господствовал американский монополист Xerox. Тем не менее, Кейзо Ямаджи, 35-летний инженер Canon, бросил вызов Xerox. В 1967 году он разработал технологию копирования, альтернативную ксерографии, а в 1968-м компания выпустила свой первый копир. В начале 70-х Canon в содружестве с американской компанией Hewlett-Packard начала освоение производства принтеров, став одним из первопроходцев в области лазерной печати.
Важнейшим прорывом на этом направлении стало изобретение инженерами Canon в 1982 году картриджа. Благодаря этому исчезала необходимость в постоянном сервисном обслуживании, приносившем значительную долю доходов Xerox. Когда качество копий начинало ухудшаться, пользователи могли просто заменить картридж на другой, не обращаясь за помощью к компании-производителю. Это была настоящая революция на рынке, выведшая Canon в группу лидеров в производстве копиров и принтеров.
Первая половина 80-х была периодом расцвета Canon, как и всей японской экономики. Страна Восходящего Солнца стремительно догоняла Штаты, угрожая их статусу первой экономической державы мира. Мощь японских компаний, вооруженных самыми передовыми техническими разработками и опиравшихся на лояльных, дисциплинированных и трудолюбивых сотрудников, казалась необоримой. Однако японцы сами отказались от плодов своих блистательных побед. Выйдя на подступы к вершине, страна внезапно остановилась на достигнутом: жесткая централизация японских компаний утратила элементы железной целеустремленности и выродилась в консервативный бюрократизм, а заработанные на мировых рынках миллиарды вкладывались не в новые исследования и технологии, а в постоянно дорожающие акции и недвижимость. Японцами овладели иллюзии, что можно разбогатеть ничего не делая.
Нет, Canon вовсе не утратила своей динамики и тяги к новым достижениям. Однако в 80-е годы компания, подобно многим другим японским фирмам, излишне увлеклась расширением своего бизнеса, начав выпускать персональные компьютеры и компьютерную периферию, жидкокристаллические экраны, пишущие машинки и многое другое. Это распыляло ресурсы, но не приносило существенной отдачи, кроме того, Canon, постоянно ориентируясь на разработки новой техники, не всегда обращала должное внимание на организацию ее продажи. Так, например, персональный компьютер Cat, запущенный в серию в 1987 году, имел специальную клавишу для быстрого сохранения документов, но стоил в два раза дороже, чем аналогичная продукция конкурентов. В 1989 году Canon выпустила на рынок офисный комбайн Navi, соединяющий в себе факс, телефон, автоответчик и принтер. Идея была, бесспорно, неплоха, но на технической базе того времени Navi оказался медленным, громоздким и дорогим и был холодно воспринят потенциальными покупателями.
В результате, прибыльность и эффективность компании начала падать еще в конце 80-х, а когда в 1990 году в Японии произошел крах перегретого рынка недвижимости, ставший отправной точкой длительной депрессии, дела Canon пошли совсем плохо. Компания по-прежнему получала высокие доходы от выпуска фотоаппаратов, копиров и принтеров, но ее тянули ко дну высокая себестоимость, наличие большого числа убыточных подразделений и высокие долги. В 1993 году новым руководителем оказавшейся в тяжелом кризисе компании был назначен 54-летний Хаджиме Митараи – сын ее первого президента Такеши Митараи. По профессии Хаджиме был инженером, получившим образование в Японии, а также в стенах американских элитных учебных заведений Stanford University и Massachusets Institute of Technology. Он предложил в качестве основной антикризисной меры чисто инженерное решение – увеличить инвестиции в НИОКР с целью создания уникальных продуктов, а также сделать ставку на талант ведущих конструкторов и менеджеров. Последнее было не совсем типичным для придерживающихся коллективистских взглядов японцев, но тут, очевидно, сказался американский опыт Хаджиме Митараи.
Однако план нового руководителя компании был долгосрочным и в ближайшей перспективе не обещал ничего, кроме новых крупных расходов. Между тем, в дирекции Canon существовала и альтернативная точка зрения на выход из кризиса, правда, отстаиваемая только одним человеком.

Традиции и революция
Этого человека звали Фудзио Митараи, он был племянником Такеши Митараи и, соответственно, двоюродным братом президента Canon Хаджиме Митараи. Он родился в 1936 году и, получив образование в области бухгалтерии и аудита, в 1966-м был отправлен в американское подразделение компании, которое через 13 лет возглавил. Фудзио Митараи прожил в США 23 года, восприняв американские стандарты бизнеса, научившись играть в гольф (это был лучший способ налаживания неформальных контактов с американскими партнерами) и превратив Canon в одного из ведущих игроков на американском рынке офисной техники.
Сослуживцы отзывались о нем как о харизматическом лидере, любящем и умеющем общаться с людьми. “Однажды на всеамериканской встрече с дилерами Canon в Лас-Вегасе продавцы начали дружно возражать против требования о регулярных контактах с корпоративными клиентами по вопросам обслуживания проданной техники, – рассказывает Харуо Мурасе, нынешний президент и генеральный директор Canon Sales. – Они все говорили, что это занимает много времени и отвлекает их от основной работы по продажам. Тогда Фудзио Митараи выступил перед ними. Он говорил полчаса, и за это время полностью переубедил всех присутствующих, доказав им, что регулярные звонки клиентам не только должны входить в их обязанности, но и в долгосрочном плане окажут большую поддержку их бизнесу”1

Фудзио Митараи
Фудзио Матараи 


В 1989 году Фудзио Митараи был отозван в Токио и вошел в состав центрального правления в качестве старшего вице-президента, ответственного за бухгалтерский учет, управление персоналом и администрирование. Как он впоследствии вспоминал, возвращение на родину после почти четвертьвекового проживания в Штатах было для него не слишком радостным. “У меня были другие стандарты в бизнесе, а японские методы ведения дел казались мне нерациональными”2.
Его шокировало, что компания, стремясь расширить оборот, почти не обращала внимания на прибыльность бизнеса. Так, из одиннадцати основных продуктовых подразделений семь были убыточными и содержались за счет других четырех. Каждое из этих подразделений было словно небольшим независимым княжеством, практически не согласующим свои действия с остальными. Все они стремились любой ценой увеличить объем продаж и просто навязывали свою продукцию сбытовым службам, не заботясь о последствиях (товар засчитывался подразделению как проданный, как только он уходил из его зоны ответственности, даже если при этом он всего лишь перемещался из одной части компании в другую). Подразделения могли параллельно строить собственные заводы в Китае, даже и не думая сотрудничать друг с другом (например, хотя бы в плане совместного осуществления закупок стройматериалов), они самостоятельно принимали решения о численности сотрудников, из-за чего одни могли набирать новый персонал, в то время как другие не знали, куда девать своих избыточных работников.
Нельзя сказать, что Фудзио Митараи, видя все эти недостатки, бездействовал. Он регулярно выступал на заседаниях дирекции, подавал докладные записки и разрабатывал проекты, предлагая сосредоточиться на наиболее прибыльных видах бизнеса, но все эти старания уходили впустую. “Я занимал только пятое место в иерархии компании, – говорил потом Фудзио Митараи. – Никто не обращал внимания на мои предложения”3.
Возможно, все так и продолжалось бы еще многие годы, но в августе 1995 года Хаджиме Митараи внезапно скончался от осложнений, возникших после перенесенной пневмонии. Правление компании захотело увидеть в кресле президента еще одного представителя семьи основателей, и Фудзио Митараи внезапно переместился с пятого места в корпоративной табели о рангах на первое. Теперь он получил карт-бланш на проведение давно задуманных им реформ.
В январе 1996 года Фудзио Митараи обнародовал пятилетнюю программу под названием Excellent Global Corporation Plan. Ее конечной целью было превращение Canon в “отличную” глобальную компанию с прибыльным и высокоэффективным бизнесом. Однако выполнение этой программы требовало, буквально, революционных изменений в деятельности Canon. Опираясь на свой американский опыт, Фудзио Митараи стремился внедрить в компании западные стандарты ведения бизнеса, но при этом опираясь на традиционные японские ценности коллективизма и лояльности к фирме.

Отличная компания
“На самом деле, я не сделал ничего необычного, лишь то, что надо было сделать”, – говорил Фудзио Митараи в интервью журналу Business Week в сентябре 2002 года4. Действительно, первый пункт разработанного им плана предусматривал всего лишь избавление от неприбыльных подразделений, годы подряд приносящих компании лишь убытки, и сосредоточение на наиболее перспективных видах деятельности, где у Canon были реальные шансы в ближайшее время войти в число лидеров мирового рынка. Причем, как утверждал Фудзио Митараи, “лучше быть прибыльным № 2, чем неприбыльным № 1”5.
Одним из первых своих распоряжений новый руководитель Canon прекратил производство персональных компьютеров, на котором компания только в 1995 году потеряла $85 млн. По его словам, Canon не имела никаких перспектив на этом рынке, так как зависела от поставщиков ключевых компонентов. Были проданы подразделения по выпуску жидкокристаллических экранов, электрических пишущих машинок и ряд других. Благодаря этому компания получила крупные средства от продажи активов и смогла радикально сократить задолженность. Всего из одиннадцати подразделений было решено оставить четыре: производство принтеров, копиров, цифровых фотокамер и оборудования для выпуска чипов.
Одновременно была ликвидирована излишняя самостоятельность отдельных служб. В компании была введена консолидированная система бухгалтерского учета, так что продукт, произведенный каким-либо подразделением, мог считаться проданным, только если за него поступали деньги от стороннего дистрибутора или ритейлера. Этим была ликвидирована внутренняя конкуренция между подразделениями, ранее часто приводившая к конфликтам. Вместо этого менеджеры, ответственные за различные участки работы, получили стимулы для сотрудничества. Чтобы усилить это сотрудничество, в компании были созданы восемь подкомитетов, занимавшихся вопросами интеграции и кооперации подразделений. По словам Фудзио Митараи, понадобилось два года, чтобы создать действующую структуру, однако конечный результат окупил все старания и затраты6.
Радикальная реформа, задуманная руководителем компании, поначалу продвигалась довольно туго. В японском бизнесе объем доходов традиционно считался более весомым показателем, чем прибыль, и продажа или ликвидация целых подразделений считались серьезными ударами по престижу фирмы. Кроме того, к середине 90-х годов отдельные части компании, выпускающие различные виды продукции, слишком сильно отдалились друг от друга, и их сотрудники были больше преданы их интересам, чем компании в целом.
Чтобы преломить эти настроения, Фудзио Митараи пришлось провести крупномасштабную внутреннюю PR-кампанию, что было также непривычно для японского бизнеса. В первые месяцы он лично встретился, наверное, со всеми менеджерами среднего звена, объясняя им, что он делает и с какой целью. Были подготовлены и распространены материалы для сотрудников, продвигающие общекорпоративные ценности и призывающие к объединению во имя общих интересов и возрождению “духа Canon” – изобретательности, единства, инициативности и предприимчивости, чем компания всегда отличалась от большинства японских корпораций. Проведение внутреннего аудита и финансового анализа наглядно продемонстрировало менеджерам высших звеньев, где компания зарабатывает и на чем теряет деньги, и предоставило Фудзио Митараи подкрепленные цифрами основания для непопулярных реорганизационных мероприятий.
Вероятно, осуществленные Митараи реформы шли бы тяжелее и встретились бы с большим сопротивлением, если бы новый глава Canon полностью опирался в своей политике на хорошо знакомые ему американские стандарты бизнеса. Однако во многих отношениях Canon по-прежнему оставалась японской компанией, управляемой японскими традиционными методами менеджмента. Так, одним из краеугольных камней в политики Фудзио Митараи остается концепция пожизненного найма, от которой в последние годы начали отказываться и многие японские компании, делая выбор в пользу большей гибкости в управлении трудовыми ресурсами.
“В США рынок труда основан на соотношении спроса и предложения, – признает Фудзио Митараи. – Специалисты ищут наиболее подходящие для себя места работы, а компании постоянно ищут новых сотрудников. Но это в США, а так как мы работаем в Японии, то и используем японскую систему. То, что мы теряем в гибкости, мы можем возместить за счет большей лояльности. Вкладывая средства в наших сотрудников, мы не боимся, что они потом покинут нас, а наши исследователи имеют возможность работать на дальнюю перспективу”7.
Действительно, отказ руководства Canon от массовых увольнений, к которым начали прибегать некоторые японские компании во второй половине 90-х, весьма способствовал повышению морали и стимулировал рост лояльности персонала. Кроме того, благодаря практике перевода сотрудников из проблемных или закрываемых подразделений в успешные Canon могла по-прежнему пользоваться их способностями и талантами, но применять их с большей отдачей. Так, например, исследователи из ликвидированного компьютерного подразделения присоединились к группе, создающей новые модели цифровых копировальных машин и фотокамер, где их знания и опыт оказались востребованными и способствовали успешной разработке новых продуктов. Благодаря концентрации сил Canon удалось добиться ряда серьезных успехов во внедрении технических новинок.
Вообще, Фудзио Митараи считает НИОКР ключевым направлением деятельности компании, Canon тратит на эти цели 8% своего дохода. По словам руководителя Canon, “для производителя НИОКР не просто важны, а жизненно необходимы. Когда вы обязаны постоянно запускать на рынок новые продукты, чтобы оставаться в лидерах, НИОКР – это словно ваша страховка”8.
Еще одним традиционно японским аспектом управленческого стиля Фудзио Митараи стал отказ от внедрения института независимых директоров, без которых трудно представить себе любую крупную американскую компанию. Считается, что такие директора, не связанные с менеджментом фирмы, будут лучше защищать интересы акционеров. Так как порядка 40% акций Canon находятся в собственности иностранных инвесторов, а две трети продаж осуществляются за пределами Японии, многие аналитики считали, что Митараи примет на вооружение эту типичную американскую модель. Однако несмотря на 23-летний опыт работы в США, Фудзио Митараи остался верным японской ориентации на долгосрочное развитие. Как он неоднократно заявлял, американская озабоченность текущими изменениями курса акций только губит бизнес, так как подменяет стратегию погоней за краткосрочными результатами9.

Клеточная структура производства
Перестройка, затеянная Фудзио Митараи в Canon, вовсе не ограничивалась организационной структурой. В первые же месяцы своего пребывания на посту президента компании он поставил перед своими подчиненными задачу радикального снижения себестоимости. Однако, когда по прошествию года настала пора подводить итоги, выяснилось, что сокращение затрат произошло, в основном, не благодаря лучшему использованию внутренних ресурсов, а за счет уменьшения закупочных цен на продукцию субподрядчиков. Проведенный анализ показал, что добиться решительного прорыва в рамках существующей производственной системы трудно, и тогда Фудзио Митараи поднял компанию на новую революцию.
В то время сборка принтеров, копиров, фотоаппаратов и прочей продукции Canon осуществлялась на традиционных конвейерах. Это давало достаточно весомые преимущества, но оборотной стороной этой хорошо известной и отлаженной технологии были потребность в больших площадях для складов и сборочных цехов, а также загрузка рабочих монотонным нетворческим трудом. Фудзио Митараи предложил отказаться от конвейеров и организовать производство в небольших “клетках”, где мини-команды рабочих будут вместе собирать по одному устройству за раз. Незадолго до этого такая система была разработана и внедрена в Sony. “Он верил, что эта система сработает, хотя большинство производственников были против, – вспоминает Харуо Мурасе из Canon Sales. – Однако он смог убедить их. Большинство предыдущих руководителей Canon были инженерами, но Фудзио Митараи, со своим опытом организации продаж и бухгалтерским образованием больше опирался на вдохновение и “шестое чувство”, чем на инженерные принципы”10.
В качестве “полигона” был избран завод по производству лазерных принтеров Nagahama, где в 1997 году место демонтированного конвейера заняли “клетки”, в которых трудились небольшие команды сборщиков. Вопреки скептицизму инженеров, результат оказался однозначно положительным: затраты упали, производительность и качество труда возросли. После этого “клеточная” система совершила триумфальное шествие по заводам компании. При этом, за пять лет из производственного процесса было высвобождено около 22 тыс. сотрудников, ранее занятых монотонным неинтересным трудом. Большинство из них, пройдя переподготовку, нашли себя в других структурах компании (например, в сервисных подразделениях или в отделах продаж).
По данным представителей Canon, благодаря применению “клеток” производительность труда на заводах компании выросла на 30% в силу действия ряда факторов. Во-первых, отказ от конвейеров и больших складов запчастей позволил резко сократить производственные площади, что в Японии с ее сверхвысокими ценами на землю и аренду помещений представляет собой немаловажное преимущество. Как утверждается в материалах компании, благодаря новой системе на 54 заводах в Японии были демонтированы конвейерные линии общей длиной около 20 км, а также было закрыто 29 складов запчастей11. При этом, сотрудники Canon, работающие в “клетках” получают премии за рацпредложения по дальнейшей экономии рабочих площадей.
Во-вторых, “клеточная” система оказалась более гибкой, чем конвейерная. Она позволяет быстрее менять ассортимент продукции, вносить изменения в выпускаемые модели, лучше приспосабливаться к текущим потребностям рынка. В нынешних условиях, когда время жизни продукта становится все короче, такая быстрота реакции весьма важна.
Наконец, в-третьих, работа в “клетках” дает рабочим реальный стимул к самосовершенствованию. Чем меньше группа сборщиков, чем рациональнее они работают, чем быстрее и качественнее они изготовляют копиры или принтеры, тем выше заработок каждого члена команды. Каждый сотрудник при этом заинтересован в том, чтобы освоить как можно больше производственных операций, а наиболее успешные могут претендовать на пост лидера новой команды. На заводах Canon создан настоящий культ знаний и качества труда. Опытные рабочие, обучающие новичков работе в командах, пользуются большим уважением, а специалисты-универсалы становятся героями статей в корпоративных газетах и телепередач. Кроме того, на предприятиях создана система рангов, которые присваиваются каждому рабочему в зависимости от их квалификации. Например, по состоянию на весну 2003 года немногим более десяти человек на всю корпорацию достигли уровня “супер-мастера”. Их имена известны всей фирме, и каждый из них может в одиночку собрать цветной копировальный аппарат за 14 рабочих часов12.
В 2001 году первая пятилетняя программа Canon была, в основном, выполнена. Хотя объем продаж мало изменился по сравнению с 1995 годом (из-за ликвидации ряда направлений), прибыль выросла в несколько раз, достигнув $1,1 млрд. в 2000/2001 финансовом году. В настоящее время в компании реализуется вторая пятилетняя программа, направленная на ускорение международной экспансии. В рамках этой стратегии управление бизнесом Canon сейчас ведется из трех центров – в Токио, Нью-Йорке и Роттердаме. Руководство каждого из них несет ответственность за разработку новых моделей, производство и продажи на своей территории (соответственно, Азия, США и Европа). Кроме того, в последнее время Canon усиленно строит новые заводы в таких странах как Китай и Вьетнам, где расходы на рабочую силу минимальны. Пока компания придерживается своего принципа, согласно которому только 40% продукции может изготовляться за рубежом (по словам Фудзио Митараи, более высокие затраты на оплату труда японских рабочих компенсируются их лояльностью к корпорации и качеством технически сложной продукции), но в будущем не исключен вариант более активного подключения иностранных мощностей (если китайские рабочие докажут, что они могут обеспечить такое же качество, как японцы).

Быстрорастущий рынок
В Украину Canon пришел в ноябре 1997 года, когда его финский филиал Canon North-East Oy, в ведении которого находится также бизнес в странах СНГ и Балтии, открыл свое представительство в Киеве. В первый же год компании пришлось пройти серьезные испытания, вызванные российским кризисом августа 1998 года. Тем не менее, ни один сотрудник Canon North-East Oy в странах СНГ в то время не был сокращен. Даже в самые трудные времена, когда спад продаж исчислялся десятками процентов, компания полностью сохранила свой персонал, и когда уже в 1999-м рынок снова пошел на подъем, Canon не тратила времени на привлечение и обучение новых специалистов и благодаря этому опередила ряд своих конкурентов.
“Canon North-East Oy по своему стилю бизнеса – европейская, даже, скорее можно сказать, финская компания, – говорит Мика Пурхонен, глава представительства Canon North-East Oy в Украине. – Однако в ее деятельности просматриваются и некоторые типично японские черты – например, сосредоточенность на долгосрочных целях. В Canon очень ответственно подходят к составлению планов на ближайшие три-пять лет и их скрупулезному достижению, и в этом стиле должны работать все ее подразделения”.
Кроме того, для всей международной сети филиалов и представительств Canon принят единый набор основных ценностей, базирующийся на японской философской доктрине “kyosei”. Ее основную мысль можно перевести как “Жить и работать вместе во имя всеобщего блага”. По словам Мики Пурхонена, на практическом уровне это означает, что компания доверяет своим сотрудникам и помогает им полностью реализовать свою индивидуальность, расти вместе с компанией. В Canon North-East Oy стараются не навязывать персоналу жестких правил, практически на всех уровнях существует значительная свобода принятия решений в рамках достижения поставленных руководством целей и задач.
Философия “kyosei” также предполагает, что сотрудники компании общаются друг с другом не только в рабочее время. Для украинского представительства Canon North-East Oy основой для такого совместного времяпрепровождения стал спорт, однако не традиционный для Украины футбол, а популярный в Финляндии индор-хоккей (хоккей с мячом в зале), в который могут играть вместе мужчины и женщины. “Мы провели ряд встреч с командами, представляющими наших партнеров, – рассказывает Мика Пурхонен, – и это весьма способствовало укреплению наших отношений с ними”.
Вообще персонал представляет собой предмет особой гордости для руководителя представительства. За последние два с половиной года текучесть кадров в коллективе была нулевой, а объем продаж за это время резко увеличился. К числу главных достижений представительства относится и тот факт, что только за первые три квартала текущего года рост продаж по сравнению с аналогичным периодом 2003 года составил 34,6%. “Причем, эти цифры – результат не экстенсивного, а интенсивного роста, – отметил Мика Пурхонен. – За последний год Canon не увеличивал число своих клиентов в Украине, так что налицо повышение эффективности работы партнеров”.
Представительство Canon North-East Oy в Украине имеет в штате всего 13 человек. Само оно не занимается ни импортом, ни продажами – это дело порядка 20 украинских партнеров – дистрибуторов, ритейлеров и ИТ-компаний, – которые непосредственно организуют сбыт продукции Canon через розничные сети или сервисные организации почти по всей Украине (как говорит Мика Пурхонен, украинский рынок менее концентрированный в отличие от российского, где большая часть продаж приходится на Москву и Санкт-Петербург). Представительство оказывает им в этом всестороннюю поддержку – предоставляет технические консультации, организует семинары и тренинги, проводит централизованные рекламные и промо-кампании. В основном, Canon в Украине продвигается через рекламу в специализированных журналах, наружную рекламу, а также посредством размещения POS-материалов в магазинах. Кроме того, в Украине, как и во всей Европе, Canon выступает одним из спонсоров Лиги Чемпионов.
Контроль деятельности своих партнеров в Украине представительство Canon North-East Oy осуществляет с помощью независимой украинской исследовательской фирмы, которая ежеквартально готовит детальный обзор розницы. Сотрудники этой компании посещают магазины электроники по всей Украине, опрашивают покупателей, смотрят, какая продукция Canon представлена в ассортименте, как она продвигается и продается. “И это не только контроль, но и информация для наших партнеров, – говорит Мика Пурхонен. – Благодаря регулярно проводимым исследованиям рынка мы порой получаем полезные сведения, которыми не всегда обладают наши партнеры на местах. Например, недавно в ходе одного из таких обзоров мы выяснили, что в одном областном центре Украины наша продукция представлена только в четырех из десяти крупнейших магазинов электроники, и сигнализировали об этом местному дилеру”.
По объему продаж украинский рынок пока не слишком значителен, но темпы его роста одни из наиболее высоких в мире. “Быстрее всего в этом году увеличиваются объемы продаж цифровых камер, – отмечает Мика Пурхонен. – И вообще, сейчас в Украине начинается настоящий ажиотаж в отношении всех видов цифрового оборудования. Однако, что резко отличает страны СНГ от, например, Западной Европы, это то, что при этом не снижаются продажи аналоговой техники. Рынок продолжает расти во всех своих сегментах. Так, во втором квартале 2004 года мы впервые стали в Украине лидерами на рынке лазерных принтеров”.
Как считает глава украинского представительства Canon North-East Oy, рынок в нашей стране еще не насыщен, и если Украина сохранит свои темпы экономического роста, Canon может рассчитывать еще на несколько лет быстрой экспансии. Так, пока в Украине мало представлены крупные западные розничные компании, за исключением Metro, но если и они придут в страну, Canon получит новые каналы сбыта.
Да и в целом перспективы компании на ближайшее будущее выглядят вполне благоприятными. Даже экономический спад в западных странах в 2001-2003 годах не в силах был прервать рост продаж и прибыли Canon. В 2003 году общий объем продаж достиг 3,18 трлн. иен ($29,7 млрд.), что на 8,3% превысило показатели предыдущего года, а прибыль достигла 275,7 млрд. иен ($2,55 млрд.)13. В первом полугодии 2004 года было получено уже 160,8 млрд. иен прибыли – на 25,8% больше, чем за тот же период предыдущего года. Компания считается примером для подражания в Японии, а Фудзио Митараи пользуется авторитетом одного из лучших менеджеров страны и, пожалуй, это заслуженная оценка его стратегии.

1 The Canon Way, NYSE Magazine, март 2003.
2 Best Managers-2001: Fujio Mitarai, Business Week, 14 января 2002.
3 Company with “Original Products” Can Win Global Competition, Nikkei Business, 5 января 2004.
4 How East Meets West at Canon, Business Week, 13 сентября 2002.
5 Canon president seeks balance of pride, profit, I.T. Matters, 8 августа 2002.
6 Company with “Original Products” Can Win Global Competition, Nikkei Business, 5 января 2004.
7 If Canon Can, Japan Can, Financial Times, 24 сентября 2003.
8 From Still Photos to Broadband Video, Shooting for No. 1 in Imaging, Forbes, 28 января 2004.
9 How East Meets West at Canon, Business Week, 13 сентября 2002.
10 The Canon Way, NYSE Magazine, март 2003.
11 If Canon Can, Japan Can, Financial Times, 24 сентября 2003.
12 The Canon Way, NYSE Magazine, март 2003.
13        Camera sales boost Canon earnings, The Japan Times, 30 января 2004.

 


Координаты компании «Canon»
Направления деятельности: маркетинговые и консалтинговые услуги
Адрес: 01030, Киев, ул. Богдана Хмельницкого, 33/34
Тел.: (044) 490-25-95 (многоканальный)
Факс: (044) 490-25-98



Добавить в избранное На главную страницу Написать письмо

СОБЫТИЯ

11.01.2006
21 декабря в ресторане "Калейдоскоп" состоялась презентация второго ежегодного проекта «Компании, у которых есть чему поучиться. Книга вторая.»
 
12.12.2005
Презентация книги "Компании, у которых есть чему поучиться - 2005"
 
29.11.2005
Инновация – от идеи к коммерческому успеху
 
29.09.2005
Первая украиноязычная серия деловой литературы «Библиотека деловых шедевров»
 

Все события 

Подписаться на анонс событий
Email:

Наши сайты

Журнал "Новый маркетинг"

Журнал "Управление компанией"

Журнал "ТЭК"

кнопка Книжного издательства

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

25.04.2006
Terrasoft CRM 3.0 - новая эра CRM
 
21.02.2006
Бренды сети Арго образуют единый универмаг в Альта Центре
 
27.01.2006
"S&T Софт-Троник" получила статус официального партнера Cognos в Украине

 
24.01.2006
Услуги ответственного хранения на новом складском комплексе класса «А»!
 

Все новости 

Подписаться на новости
Email:

Написать в редакцию Отослать другу Распечатать
/td>



© 2005 Агентство "Стандарт".