Компании, у которых есть чему поучиться
 
www.companies.web-standart.net
Только те, кто предпринимает абсурдные попытки,
смогут достичь невозможного
Альберт Эйнштейн
 
Поиск


Главная

Обложка книги 2005

Библиотека деловых шедевров от UMC

Эксперт дня

Арина Сатовская

Арина Сатовская
исполнительный директор PR-агентства «PRP Украина»

Задать вопрос эксперту 

Все эксперты 

Наши партнеры

CodEX World Studio - разработка сайтов

Полезные ссылки


Bigmir


Google Search



«Центральный ГОК»


«Центральный ГОК»

Воспитание трудом и капиталом


Виктор Тарнавский

Поверить в будущее
Кризис 90-х привел предприятие и особенно его сырьевую базу к самому непрезентабельному состоянию. Отставание по вскрышным работам (удалению пустой породы для обнажения рудных пластов) к концу 2003 года составляло 100 млн. куб. м – десять годовых планов. Из-за этого ЦГОК не имел возможности добывать необходимое для полной загрузки мощностей количество руды.
Не намного лучше обстояли дела с техническим оснащением. ГОК испытывал серьезную нехватку карьерного и железнодорожного транспорта, капитальный ремонт дробильного и обогатительного оборудования не производился с 1988 года, из 18 секций обогатительной фабрики четыре были законсервированы, а семь – просто сданы в металлолом.
Закрытия комбината ожидали буквально с месяца на месяц (начиная с 1998 года). Постоянное ожидание неминуемого конца изрядно нервировало сотрудников. К концу 90-х многие начали уходить или в “коммерцию”, или на другие ГОКи (даже в Монголию!), текучесть кадров составляла 10–15%. При этом, естественно, упала квалификация персонала. Несмотря на довольно высокий уровень безработицы в городе, люди не очень хотели идти на ЦГОК, полагая, что он вот-вот закроется.
“Когда мне предложили возглавить комбинат, основным негативным моментом было то, что это – ЦГОК, – рассказывает его генеральный директор Александр Вилкул, до осени 2003 года (когда ЦГОК обрел нового собственника) занимавший пост заместителя председателя правления Южного ГОКа. – Но, серьезно изучив намерения акционеров и проанализировав ситуацию на ЦГОКе, понял, что его можно вытянуть”. Приняв предложение “СКМ”, Александр Вилкул подобрал себе команду, в состав которой вошли как специалисты, привлеченные с других криворожских ГОКов, так и квалифицированные руководители производственных подразделений Центрального ГОКа.
“Придя на предприятие, мы сразу разработали краткосрочную, рассчитанную на три месяца, программу восстановления, – рассказывает Александр Вилкул. – По сути ее правильнее было бы назвать программой выживания. Состояние предприятия было просто катастрофическим: на счетах – несколько тысяч гривен, пустые хранилища дизельного топлива, а в довершение всего – уведомление об отказе в поставках газа и электроэнергии”.
Инвесторы помогли с оборотными средствами, благодаря чему комбинат выбрался из финансовой ямы. Были отправлены на ремонт бездействующие большегрузные самосвалы, бульдозеры, думпкары, тепловозы, началась модернизация технологического оборудования обогатительной и дробильной фабрик, то есть выполнялись самые неотложные работы.
В число первоочередных задач вошли и социальные. Решая их, команда во главе с Александром Вилкулом надеялась как-то растормошить людей, вселить в них веру в будущее. Постепенно стала расти зарплата, начался ремонт административно-бытовых зданий. Была изменена система обеспечения сотрудников спецодеждой, спецобувью, моющими средствами и пр. Ранее все это закупалось из расчета списочной численности сотрудников, без учета индивидуальных потребностей, из-за чего могла возникнуть ситуация, когда на складе не оказывалось нужного размера одежды или обуви. По новой системе каждый цех ежемесячно подает заявку с перечнем необходимых средств и указанием их отдельных характеристик. И если ранее каждый сотрудник должен был лично получать все это на складе, то теперь это можно сделать прямо в цехе. Если же у кого-то из работников возникает проблема, он может оперативно решить ее через своего мастера или начальника цеха.
После реализации первоочередных задач была разработана долгосрочная инвестиционная программа, предполагающая обновление и расширение основных фондов. “Что можно было капитально отремонтировать, мы отремонтировали, – говорит Александр Вилкул. – То, чего у нас просто не было, – приобретали, впрочем, по затратам это мало отличается”.

Откровенный разговор
Одновременно надо было заниматься и укреплением трудовой дисциплины. В годы кризиса комбинат ослабил требования к новым сотрудникам, что привело к многочисленным случаям хищений, пьянства и т.п. Новая управленческая команда в первые же месяцы приняла соответствующие меры: против воров возбуждались уголовные дела, нерадивые работники, уличенные в пьянстве на рабочем месте, сначала наказывались штрафами, а при отсутствии изменений к лучшему ставился вопрос об увольнении.
Еще одна проблема, которая и до сих пор не решена окончательно, – частые отсутствия “по болезни”. Более того – явление стало массовым (благо, покупка больничных листов не требует особых ухищрений), зафиксированы даже случаи срыва смены. Поэтому генеральный директор издал приказ о воссоздании существовавшей в советские времена комиссии по профилактике заболеваний и соответственно – оздоровительного центра комбината. Комиссия изучает объективные причины заболевания и режим лечения, решает, в каком случае необходимо оздоровить сотрудника, а в каком – пресечь очередное злоупотребление.
Также были предприняты определенные меры по отношению к начальникам цехов. Многие из них привыкли скрывать свои проблемы, опасаясь разносов. Однако новый директор не ставил в вину руководителям подразделений высокое число прогулов, требуя вместо этого полной открытости, признания существующих проблем, выявления причин и поиска соответствующих путей их устранения.
Впрочем, откровенный разговор о трудностях ведется на ЦГОКе не только по поводу прогулов. Основные решения на комбинате принимаются на оперативках – получасовых ежедневных совещаниях с участием 30 – 35 руководителей подразделений. Проходят они всегда в установленном порядке: вначале гендиректор в течение трех-пяти минут подводит итоги прошедшего дня, затем так же кратко отчитываются по текущей ситуации главные специалисты, начальники отделов и служб. Еженедельно проводятся более продолжительные совещания, на которых обсуждаются стратегические проблемы, устраиваются разносы и рассматриваются вопросы премирования, тогда как на суточных оперативках в первую очередь решаются текущие производственные проблемы.
Важный элемент ежедневных оперативок – контроль принятых ранее решений. Каждое прозвучавшее распоряжение генерального директора заносится в протокол вместе с запланированными сроками исполнения, после чего следуют отчеты начальников цехов. При этом, пока распоряжение не утверждено на оперативном совещании, можно и нужно говорить о реальных трудностях, из-за которых выполнение какой-либо операции может затянуться. Но после того, как решение принято и запротоколировано, никакие “объективные факторы” в расчет не принимаются: их надо было учитывать раньше. Некоторые руководители так и не смогли приспособиться к этому порядку, и им пришлось покинуть ЦГОК. Таким образом, в первые месяцы на комбинате произошел своего рода естественный отбор руководителей подразделений. А первоначальное недоверие сотрудников комбината к 29-летнему генеральному директору довольно быстро рассеялось.
“Мне очень повезло: я четыре года работал рядом с людьми, которых раньше называли “красными директорами”, и имел возможность изучить их опыт. В то же время я впитал соответственно своему возрасту и полученному образованию знания, которые дает новая менеджерская школа. Я считаю, что сегодня в чистом виде не может работать ни то ни другое – необходим некий симбиоз этих направлений. Производством сейчас в принципе можно управлять так, как раньше, но для новых технологий нужен новый подход. Внедрение ноу-хау, технических решений, подходы к обеспечению ресурсами, повышению коэффициента использования оборудования, к мотивации коллектива – все это требует чего-то нового, здесь по-старому уже нельзя”, – рассказывает Александр Вилкул.

И количество, и качество одинаково важны
“Для дальнейшего наращивания производства, – продолжает гендиректор ЦГОКа, – нам необходимы дополнительные источники сырья. С этой целью разрабатывается проект восстановления законсервированных шахт. Мы единственное горнорудное предприятие в Украине, которое ведет добычу открытым и подземным способом. В конце прошлого года было принято решение о реанимации закрытой в 2001 году шахты им. Орджоникидзе – она была введена в действие 25 мая 2004 года. Сейчас ЦГОК планирует начать аналогичные восстановительные работы на шахте “Гигант”. Таким образом, комбинат добывает сырье тремя способами: открытым (в карьерах), в подземных шахтах и переработкой железосодержащих песков хвостохранилища.
Кроме того, мы начали быстрыми темпами вести вскрышные работы. Коэффициент вскрыши (соотношение поднимаемой руды и пустой породы) был в седьмой раз за всю историю комбината доведен до проектного уровня. Мы пересмотрели принятое в 2001 году решение прежнего руководства о консервации карьера № 4. Сейчас там фактически идет строительство нового карьера. На обогатительной фабрике были заново запущены четыре секции, введен в эксплуатацию второй земснаряд для подачи железосодержащих песков…”.
Благодаря этому среднемесячное производство железорудного концентрата на комбинате выросло с прошлогодних 345 тыс. т руды в месяц до 435 тыс. т за первое полугодие 2004 года. Всего за год ЦГОК планирует получить не менее 4,8 млн. т продукции по сравнению с прошлогодними 4,1 млн. т, а в 2005-м – выйти на рубеж 5,1 млн. т. Вообще за всю свою историю ЦГОК четыре раза превышал показатель 5 млн. т в год, в последний раз это было еще при советской власти.
При этом, как говорит Александр Вилкул, “идет повышение и количества, и качества продукции. Обе эти задачи мы решаем параллельно, с точки зрения долговременной перспективы их приоритет одинаковый. Хотя наша стратегическая цель – обеспечивать мировой уровень качества сырья. Это даст нам долгосрочное конкурентное преимущество на рынке железной руды”.
В высококачественном сырье нуждаются прежде всего металлурги – клиенты Центрального ГОКа, по большей части предприятия той же группы “СКМ”, отстоящие далеко от добычи в технологической цепочке (крупнейшие покупатели продукции ЦГОКа – комбинат “Азовсталь” и Енакиевский металлургический завод). Отношения с этими структурами носят рыночный характер: “СКМ” не прибегает к внутрикорпоративным ценам и не практикует дотаций одних своих предприятий за счет других. Комбинат не отправляет ни тонны продукции по бартеру и даже впервые в своей истории начал платить в этом году налог на прибыль.
Центральный ГОК может помочь партнерам иным способом, предлагая им концентрат и окатыши высшего качества. “Использование качественного сырья в доменных печах позволяет металлургам достичь значительного эффекта, – говорит Александр Вилкул. – Скажем, если повышение качества условно выразить арифметической прогрессией, то при выплавке чугуна и стали она превращается в геометрическую. Мы экспортируем сегодня не очень много продукции, порядка 20 тыс. т концентрата, потому что мы производим лучшее сырье в Украине, а лучшее сырье должно идти на украинские комбинаты, для того чтобы иметь наибольшую выгоду от продажи конечного продукта – металла, чтобы экспортировать продукцию как можно более высокой степени переработки”.
В этом году ЦГОК довел содержание железа в выпускаемом концентрате до 67,5% (против прошлогодних 65,5%), что представляет собой лучший показатель в стране. В окатышах (наиболее качественный вид сырья для доменных печей) сейчас содержится 64,2% железа (максимальный уровень для Украины). В феврале 2004 года комбинат первым среди предприятий украинской железорудной отрасли получил международный сертификат качества ISO 9001:2001.
В данное время, впервые с конца 80-х, на ЦГОКе ведутся научные исследования, разрабатываются ноу-хау. Так, например, недавно была внедрена инновационная технология переработки шламовых песков, благодаря которой отходы превращаются в весомый источник сырья. “Сравнивая методы различных иностранных производителей, мы выбираем, по какому пути нам идти, – объясняет Александр Вилкул. – На ближайшее будущее поставлена задача довести долю сырья, получаемого по новейшим зарубежным технологиям, до 70% (теоретический максимум составляет 72,4% железа в чистом его оксиде Fe3O4). Когда эта программа будет завершена (в течение одного-двух лет), концентрат и окатыш ГОКа выйдут на уровень лучших мировых аналогов”. В более отдаленном будущем ЦГОК планирует изучить вопрос производства продукции с более высокой добавленной стоимостью, например, восстановленного железа.

Управленческий синтез
Одна из особенностей Центрального ГОКа заключается в нетрадиционной системе оплаты труда. Еще в 2001 году на комбинате была принята так называемая бестарифная система, предусматривающая отказ от привычных тарифных ставок. Смысл ее заключается в следующем.
Каждая профессия (подсобный рабочий, машинист, помощник машиниста, экскаваторщик и др.) оценивается по степени важности для предприятия, и для каждой из них устанавливаются свои коэффициенты значимости (за единицу здесь принята профессия минимальной значимости). Фонд заработной платы всего предприятия ежемесячно определяется исходя из продемонстрированных им результатов (на ЦГОКе его размер вычисляется по весьма сложной системе, учитывающей объемы производства конкретных видов продукции, темпы их роста и некоторые другие параметры) и делится между подразделениями пропорционально сумме коэффициентов, набранной их сотрудниками. Например, если в одном цеху работает 50 человек, и при сложении их коэффициентов значимости получается 100, а в другом 80 специалистов набирают 400, отношение их фондов зарплаты составляет один к четырем. Внутри самих цехов общая сумма зарплаты делится соответственно на 100 и 400 частей, и каждый работник получает столько, сколько “стоит” его коэффициент. При этом система предполагает и некий гарантированный минимум (сегодня на ЦГОКе он составляет 318 грн.), получаемый сотрудником при любых обстоятельствах, независимо от того, как работал в течение месяца он сам и предприятие в целом.
Какой была цель принятия этой весьма сложной системы взамен традиционных ставок? “Мечта любого руководителя – иметь на руках фонд оплаты труда, который можно распределить так, как он считает нужным в зависимости от выполнения конкретного объема работы, – говорит начальник отдела управления персоналом Центрального ГОКа Валерий Приходченко. – Идеальных систем не бывает, но все стремятся найти наибольшее приближение к идеалу. В чем, например, слабость тарифа? В том, что собственно тариф не зависит от объема выполненных работ. Даже при сдельной форме оплаты труда сначала берется тарифная ставка, затем – другие доплаты, а уже потом – сдельный приработок, учитывающий объем выполненной работы. Ставка остается прежней, а сдельная часть по сравнению с ней – незначительной. В бестарифной системе часовой ставки нет – имеется определенная сумма, которая зависит от результатов работы предприятия”.
Однако бестарифная система весьма “строга” в применении и нуждается в тщательной настройке. Одной из проблем комбината в 2003 году было то, что действовавший тогда механизм начисления зарплаты не учитывал ряда важных факторов. “Это было одной из бед, – отмечает Валерий Приходченко. – При всех своих недостатках тарифная ставка делит работы по сложности, а работников – по квалификации. Но с отменой тарифов эта взаимосвязь практически была утрачена. Когда вводили бестарифную систему в 2001 году, отменили квалификационные разряды – получалось, что сотрудники не были заинтересованы в повышении своей квалификации. Каждый, допустим, машинист получал одинаково, независимо от того, имел он один год стажа или десять, прогуливал или же усердно трудился весь месяц”.
Задачей новой управленческой команды на ЦГОКе стала настройка системы оплаты труда. Для каждой профессии было установлено несколько коэффициентов значимости согласно разряду, присвоенному сотруднику квалификационной комиссией и подтверждаемому на ежегодных аттестациях. Теперь у того же машиниста был стимул повышать квалификацию, так как присвоение более высокого разряда означало заметное повышение его коэффициента значимости.
Но это еще не все. Кроме потенциальных знаний и умений, надо было оценить и реальное усердие работников. Поэтому, помимо коэффициентов значимости, для сотрудников всех специальностей и всех разрядов были введены повышающие и понижающие коэффициенты в зависимости от качества работы. Каждый день все сотрудники получают от своего непосредственного начальника оценку по пятибалльной шкале. При этом генеральный директор выставляет оценки руководителям подразделений, те – начальникам участков, начальники оценивают работу бригадиров, а бригадиры – членов бригад. И, скажем, при оценке “плохо” коэффициент значимости сотрудника уменьшается, “удовлетворительно” – не меняется, “отлично” – умножается на 1,5. В конце месяца, подсчитывая отработанные дни, нормировщик учитывает эти ежедневные оценки.
Конечно, здесь очень многое зависит от объективности менеджеров среднего звена, выставляющих оценки своим подчиненным. На первых порах было немало случаев завышения и занижения коэффициентов в зависимости от личных симпатий, но с этим велась и ведется борьба. Контролем занимаются отдел управления персоналом и профсоюзы, кроме того, отменена действовавшая прежде система, когда за те или иные нарушения работников лишали большей части зарплаты. Это вызывало многочисленные конфликты, доходило даже до судебных разбирательств. Сейчас на ЦГОКе каждому сотруднику гарантируется, что в любом случае он не может получить меньше 50% от своей “базовой” зарплаты согласно коэффициенту значимости и с учетом разряда.
Правда, на сегодняшний день эта система еще полностью не сложилась. “Ежедневно выставлять оценку – задача трудоемкая, не спорю, – признает Валерий Приходченко. – Но я сам привык отталкиваться от количества замечаний. Допустим, на одного работника приходится два-три замечания в день. А у меня в положении об оплате труда зафиксировано, что за три замечания работник получает одну оценку, за четыре – другую, за два – третью. С помощью такой системы мы хотим научить мастеров обоснованно ставить оценки”.
Одно из преимуществ действующей на Центральном ГОКе бестарифной системы оплаты заключается в ее гибкости. Коэффициенты значимости профессии могут варьироваться от одного подразделения к другому в зависимости от текущих потребностей. “Например, в одном из регионов нам нужно было набирать водителей большегрузных автомобилей, машинистов буровых установок и экскаваторов – работников очень дефицитных специальностей для тех мест, – рассказывает Валерий Приходченко. – Тогда для нас было крайне важно решить, сколько мы сможем платить таким специалистам. И нам пришлось идти на повышение коэффициентов значимости для этих профессий в соответствии с их востребованностью на данном конкретном участке работы”.

Когда срочно нужны люди
Внимание руководства ЦГОКа к вопросам управления персоналом не случайно. Кадровая проблема на комбинате – одна из острейших. Так было, когда ЦГОК терял лучших людей в годы кризиса, и так стало, когда он снова пошел на подъем. По словам Александра Вилкула, за последний год коллектив предприятия увеличился более, чем на тысячу человек (с учетом шахты им. Орджоникидзе). И найти столько квалифицированных специалистов было очень нелегкой задачей.
“Нам срочно нужны были кадры, а где их взять? – рассказывает Валерий Приходченко. – Мы набирали тогда даже подсобных рабочих и тут же обучали их. В некоторых цехах до сих пор ощущается нехватка специалистов”. Чтобы ликвидировать дефицит рабочих специальностей, ЦГОК наладил сотрудничество с горно-технологическим лицеем. Более 250 его учащихся проходят оплачиваемую практику на комбинате, при этом ЦГОК готов (и стремится) трудоустроить всех его выпускников. По словам Валерия Приходченко, в этом году лицей уже дал комбинату 150 молодых работников. Сотрудники ЦГОКа также совершают частые поездки в различные вузы, подыскивая там кандидатов на заполнение вакантных инженерных должностей.
Теперь, когда зияющие кадровые прорехи удалось закрыть, на комбинате решили упорядочить процесс набора и подготовки новых специалистов, чтобы больше не искать по всему Криворожью дефицитных механиков или наладчиков. “Ранее кадры готовились без учета того, сотрудники каких профессий нам понадобятся в ближайшее время, – говорит Валерий Приходченко. – Теперь мы изучаем динамику по возрастному составу и стажу работы, а также планируем потребность в сотрудниках тех или иных специальностей, исходя из программы развития производства. Например, мы сейчас видим, что на ближайшие пять лет у нас будут проблемы с агломератчиками и дробильщиками”.
В последнее время ЦГОК заключает с городскими центрами занятости договоры о подготовке новых сотрудников. При этом центры набирают людей и оплачивают их учебу, а комбинат предоставляет им места для прохождения практики и гарантирует трудоустройство.
Конечно, специалистов можно не только приглашать, но и готовить на месте. Основную роль в этом процессе играет учебно-курсовой комбинат (УКК). Это учебное заведение, организационно входящее в состав ЦГОКа, имеет ряд соответствующих лицензий, в нем работают квалифицированные преподаватели (в том числе бывшие специалисты производственных подразделений комбината), для чтения ряда курсов приглашаются профессора криворожских и днепропетровских институтов. Молодые специалисты, не имеющие высшего образования, направляются на обучение в вузы. Только в этом году такие “путевки” получили 14 человек.
Учиться на комбинате, впрочем, должны все. С этого года на ЦГОКе введена система аттестаций. Квалификационные комиссии при УКК, возглавляемые главными специалистами, проводят проверку квалификации сотрудников. Кроме того, Александр Вилкул недавно подписал приказ о создании постоянно действующего семинара для руководителей структурных подразделений. Прослушав эту программу, менеджеры должны будут сдавать экзамены для подтверждения своего уровня квалификации.
Те же комиссии ведут работу и с новичками. Они должны экзаменовать кандидатов на вакантные места по пяти-шести важнейшим рабочим профессиям (водителей большегрузных автомобилей, машинистов тепловозов и буровых установок и т.д.) и определять уровень их профессиональной подготовки, а также способность к обучению. Кроме того, они же будут экзаменовать выпускников УКК и одновременно проверять, насколько программы подготовки специалистов в учебном центре соответствуют потребностям производства. На 2005 год есть план создания комиссии по работе с рядовыми сотрудниками и менеджерами среднего звена на предмет выявления потенциальных лидеров, способных занять в будущем более ответственные посты. Они будут обучаться в центре подготовки резерва управленческих кадров, который в этом году начал функционировать при УКК.
Как говорит Валерий Приходченко, планы руководства ЦГОКа по выявлению способностей потенциальных и уже нанятых сотрудников идут еще дальше. Так, в штат УКК введен производственный психолог, разработаны тесты, способные обнаружить так называемую “склонность к риску”, которая при определенных условиях может привести к производственному травматизму. Предполагается, что сотрудники наиболее “травмоопасных” специальностей будут проходить такое тестирование (например, на внимательность), и при необходимости им будет предлагаться менее рискованная работа.
Для стимулирования безопасности труда, Александр Вилкул предложил проведение своеобразных соревнований между цехами. Одно из них, направленное на снижение уровня производственного травматизма, проходит под девизом: “За высокопроизводительную работу без травм и аварий!”.
Второе соревнование также имеет прямое отношение к безопасности труда. “Мы столкнулись с тем, что экскаваторщики, машинисты буровых установок, водители, машинисты тепловозов и т.д. стараются выполнить максимальный объем работ, чтобы побольше заработать. А вот техническое обслуживание часто упускалось, из-за чего выходило из строя оборудование, – рассказывает Валерий Приходченко. – Гендиректор установил ежемесячную премию для этой категории работников за качественное техническое обслуживание”.
Наконец, в-третьих, производственные подразделения (карьеры, обогатительная фабрика, фабрика окомкования и др.) соревнуются в достижении максимального уровня качества производимой продукции. Половина из 50 тыс. грн., которые в этом году выделены на премирование победителей, пошли на премирование технологического персонала за сверхплановые достижения показателей по качеству. Кроме того, лучшие работники получают почетные грамоты, а их фамилии публикуются в корпоративной газете “Авангард”, которую выпускает ЦГОК.
Забота о персонале, увеличение доходов сотрудников (за последние 12 месяцев средняя заработная плата выросла почти вдвое и превысила 1100 грн.) и улучшение условий труда выгодны для Центрального ГОКа тем, что значительно повышают его репутацию на региональном рынке труда. Предприятие активно позиционирует себя как социально ориентированная компания. С учетом того, что комбинат продолжает наращивание мощностей и набор новых специалистов дефицитных профессий, это преимущество будет ему на пользу.
Нынешнее руководство Центрального ГОКа заботится и об имидже комбината. “Мы не только социально-, но и экологоориентированная компания”, – замечает на этот счет Александр Вилкул.
За последний год на ЦГОКе был внедрен ряд природоохранных технологий. Так, например, места хранения шламов начали засаживаться особыми растениями – крымским колосником и тростником. В результате поверхность хвостохранилища укрепляется корневой системой растений, а стебли и листья препятствуют образованию и распространению пыли. В результате принятых мер объем выбросов пыли удалось снизить на 160 – 200 т в год. На комбинате работает программа озеленения “Оазис”, а так называемые “цегоковские пальмы” – обычные деревья, подстриженные по специальной технологии так, что и в самом деле напоминают тропические растения, – вошли в городской фольклор. В 2004 году построена горизонтальная дрена, предотвращающая попадание засоленных вод в Карачуновское водохранилище, из которого подается питьевая вода в город. Активно внедряются проекты вторичной переработки сырья. Так, бывшие отходы – лежалые пески из шламохранилища – теперь стали сырьем для производства железорудного концентрата. Есть и более “мелкие” проекты. К примеру, во всех цехах налажена система сдачи на утилизацию не только собственно отходов производства – отработанных ртутьсодержащих ламп, аккумуляторных батарей, черного и цветного лома, шин, но и макулатуры, стеклотары…
Что же касается расходов на экологические программы, то, по словам Александра Вилкула, правильнее было бы назвать их долгосрочными вложениями.

СПРАВКА
История Центрального ГОКа берет начало в 1954 году, когда Совет Министров СССР и союзное Министерство черной металлургии приняли постановление о строительстве на территории Криворожского железорудного бассейна предприятия, которое могло бы перерабатывать не только высококачественные магнетитовые руды, запасы которых сокращались в связи с усиленной разработкой, но и менее богатые – окисленные. С этой целью были разработаны и внедрены новые на то время технологии (они оказались весьма вредными для окружающей среды и на настоящий момент не используются). В 1957 году был запущен карьер, а в марте 1961-го комбинат выдал первые тонны концентрата.
Во времена Советского Союза Центральный ГОК был своего рода опытным предприятием, на котором отрабатывались новые технологии. Это обусловливалось в первую очередь сложной геологической структурой карьеров комбината и трудностями при разработке месторождений и обогащении руды. Когда в начале 90-х союзные структуры прекратили свое существование, а отрасль вместе со всей экономикой Украины переживала кризис переходного периода, все эти технические сложности переросли в серьезную проблему комбината, к слову сказать, наименее крупного из железорудных предприятий Криворожья. Ни у государства, ни у коммерческих структур, осуществлявших управление ЦГОКом, не было особого желания и/или возможностей вкладывать средства хотя бы для его поддержания в рабочем состоянии. В начале 2000-х предприятие пришло в полный упадок.


 




Добавить в избранное На главную страницу Написать письмо

СОБЫТИЯ

11.01.2006
21 декабря в ресторане "Калейдоскоп" состоялась презентация второго ежегодного проекта «Компании, у которых есть чему поучиться. Книга вторая.»
 
12.12.2005
Презентация книги "Компании, у которых есть чему поучиться - 2005"
 
29.11.2005
Инновация – от идеи к коммерческому успеху
 
29.09.2005
Первая украиноязычная серия деловой литературы «Библиотека деловых шедевров»
 

Все события 

Подписаться на анонс событий
Email:

Наши сайты

Журнал "Новый маркетинг"

Журнал "Управление компанией"

Журнал "ТЭК"

кнопка Книжного издательства

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

25.04.2006
Terrasoft CRM 3.0 - новая эра CRM
 
21.02.2006
Бренды сети Арго образуют единый универмаг в Альта Центре
 
27.01.2006
"S&T Софт-Троник" получила статус официального партнера Cognos в Украине

 
24.01.2006
Услуги ответственного хранения на новом складском комплексе класса «А»!
 

Все новости 

Подписаться на новости
Email:

Написать в редакцию Отослать другу Распечатать
/td>



© 2005 Агентство "Стандарт".