Компании, у которых есть чему поучиться
 
www.companies.web-standart.net
Только те, кто предпринимает абсурдные попытки,
смогут достичь невозможного
Альберт Эйнштейн
 
Поиск


Главная

Обложка книги 2005

Библиотека деловых шедевров от UMC

Эксперт дня

Арина Сатовская

Арина Сатовская
исполнительный директор PR-агентства «PRP Украина»

Задать вопрос эксперту 

Все эксперты 

Наши партнеры

CodEX World Studio - разработка сайтов

Полезные ссылки


Bigmir


Google Search



«Промкабель-Электрика»


«Промкабель-Электрика»

Стать успешным и создать выдающуюся компанию

“Стать успешным не намного сложнее, чем быть неудачником. Нужно поменять свое мышление с негативного на позитивное, постоянно учиться и заниматься любимым делом” – считает Ваче Давтян, президент и основатель компании “Промкабель-Электрика”.


Елена Андреева

В компании многое меняется, преобразования происходят чуть ли не ежедневно, за год штат вырос втрое, увеличилось число представительств и магазинов.
“До 1998 года мы работали, не напрягаясь. А зачем, если наш месячный оборот и так составлял 800-900 тыс. долларов? – рассказывает Ваче Давтян. – Когда грянул кризис 1998 года, мы потеряли многое из того, что заработали, а наш оборот упал в семь-восемь раз. Но кризис сказался на нас благотворно. Как будто на нас вылили ушат холодной воды. Именно в тот момент, когда стоял вопрос, кардинально меняться или уходить с рынка, я получил предложение от одной консалтинговой компании пройти обучение. Прошел вначале один тренинг, потом второй. Затем стал направлять на обучение своих сотрудников. С тех пор каждый сотрудник компании раз в полгода проходит тренинг. Лично я прошел их более 50. Тогда же начал просто запоем читать литературу по менеджменту, маркетингу. Появилось множество идей, мы начали внедрять изменения и пробовать все на практике. Первым шагом стало четкое распределение и делегирование обязанностей. Буквально за несколько месяцев мы со “свободного графика” перестроились на регламентированную систему работы. И надо сказать, что работать так стало гораздо интереснее, – ведь расслабленный режим предрасполагает к лени”.
Следующим переломным годом стал 2000-й. Тогда в компании начали активно изучать бренд-менеджмент и поняли, в каком направлении надо развиваться. Для раскрутки бренда был выпущен первый в Украине электронный справочник по кабельной продукции. Для этого сотрудники собрали информацию на всех заводах, с которыми работали, – справочники, новые ГОСТы, таблицы параметров кабеля: масса на единицу длины, диаметр сечения, изолирующий материал и т.д., то есть разыскали все то, что может пригодиться потребителю.
Справочники раздавали на выставках и рассылали по почте в обмен на заполнение подробной анкеты (более 20 вопросов), тем самым решив для себя несколько важных задач.
Во-первых, выпуском справочника серьезно подняли свой имидж.
Во-вторых, подали подробную информацию о компании и о себе. Так, на CD разместили фотографии всех менеджеров и руководителей, чтобы клиенты могли представлять тех, с кем общаются по телефону.
В-третьих, анкетирование было первым исследованием рынка кабельной продукции. Оно позволило понять предпочтения клиентов, тенденции развития рынка, определить, кто есть лидерами рынка, какие самые популярные СМИ для клиентов.
Наконец, была сформирована база данных потенциальных клиентов, с которыми и начали работать. А именно: стали им раз в полгода рассылать информацию о новых продуктах и услугах.
При этом, как говорит Ваче Давтян, “мы не пишем “купите у нас что-нибудь”. В каждом письме мы логично доказываем преимущества работы с нами. С точки зрения экономии денег и времени. А писать простые и понятные письма – это целое искусство”.
В последующем справочник переиздавался, уже в бумажном виде, с включением информации по электротехнической продукции и ответов на часто задаваемые клиентами вопросы. Справочники раздавались в основном на выставках.
Участвуя в выставках, компания не придерживалась стандартного подхода к оформлению стенда. Практически все фирмы развешивают провода, автоматику, розетки, которые забываются сразу, как только посетитель отходит от стенда. Поэтому “Промкабель-Электрика” сделал свой стенд ярким, запоминающимся, то есть имиджевым, без демонстрации продукции. Были установлены два плазменных монитора, на которых шел динамичный фильм о компании. Основной же фишкой стало то, что сотрудники фотографировали всех желающих получить справочник, а через десять минут дарили этот справочник с фотографией в правом верхнем углу и надписью: “специально для (имя, фамилия)”. Тем самым показывали свой индивидуальный подход к каждому клиенту.
Как появляются идеи в компании? “Мы всегда смотрим, что можно усовершенствовать, всегда недовольны собой. И все время улучшаем те “мелочи, которые значат все”, – рассказывает президент компании. – Также два раза в году мы проводим конкурсы лучших идей. Рассматриваются все, даже самые абсурдные, на первый взгляд, идеи. Победители получают отличные призы”.
Кроме того, обязательно проводится анкетирование клиентов. Так, например, когда в 2000 году в компании проанализировали, удовлетворены ли клиенты тем, как их обслуживают на складе, то оказалось, что около 25% клиентов были недовольны медленной выпиской документов и долгой погрузкой. С первым вопросом разобрались быстро – провели выделенную Интернет-линию на склад и поставили новую программу. Решить вопрос с уменьшением временем отгрузки оказалось сложнее – поток машин на складе неравномерный, и в часы пик, когда приезжает шесть-семь машин одновременно, время погрузки длится 30-40 минут. Увеличивать персонал до бесконечности невозможно. Поэтому, решено было психологически сократить время отгрузки. Для любого человека десять минут ничегонеделания кажутся больше, чем полчаса, в течение которых можно расслабиться, выпить чай или кофе и посмотреть развлекательную программу. Поэтому на складе была оборудована комната отдыха с телевизором и со спутниковым вещанием. Количество недовольных клиентов упало до нуля.
Или вот еще один пример появления новых идей в компании. Обычно при отмотке кабеля барабан подносят, ставят на станок и сматывают. Когда же барабаны висят на стеллажах и станок сам подъезжает к ним – процесс существенно ускоряется. Позже на складе было решено организовать разгрузку продукции с двух входов (отдельно для кабеля и провода), а в центре создать специальные зоны, где будет заранее собираться продукция для клиентов, чтобы они сразу могли получать свою продукцию из этой зоны. Это компания внедрила на новом складе общей площадью 22 тысячи кв. м., приобретенном в конце 2003 года.
Одновременно со складом “Промкабель-Электрика” приобрела офис площадью 1700 кв.м. Благодаря этому компания сделала скачок в развитии, которое ранее сдерживалось отсутствием свободных офисных площадей.
Увеличение в несколько раз складских и офисных площадей влечет за собой не просто рост объемов операций – нужно перестраиваться, менять организационную структуру компании. Если в 2003 году штат офиса и склада (без учета сети магазинов и представительств) насчитывал 30 человек, то в 2004 году сотрудников стало более ста. С ростом числа сотрудников руководитель уже не может контролировать все процессы и управлять компанией в ручном режиме – необходимым становится внедрение всевозможных процедур, правил и стандартов. Но как не довести формализацию до абсурда, когда все зарегулировано и перестают работать мотивационные механизмы? “Основной показатель успешного руководства – это получение большей отдачи от сотрудников, чем Вы ожидаете. Найти точку разумной формализации без чрезмерной бюрократизации, это самый сложный вопрос при переходе компании из разряда “семейной” в разряд структурированной, – считает Ваче Давтян. – Мы уже строим компанию по процессно-ориентированному типу”.
Переживая бурное развитие, компаниям порой приходится не только искать золотую середину между формализацией и неформальной культурой, но и менять ключевых сотрудников. В небольшой фирме разное понимание того, как должен развиться бизнес, может быть не так заметно, но острее проявляется с ростом компании. “Когда на стратегической сессии мы разрабатывали политику компании, у меня с несколькими заместителями проявились серьезные разногласия относительно дальнейшего развития, – говорит Ваче Давтян. – В итоге, из шести заместителей за год ушло четверо. А это были специалисты, которые работали с момента основания компании! Часто многие компании для “старожил”, с которыми психологически тяжело расстаться, придумывают номинальные должности. Это действует разрушительно – остальные сотрудники видят, что есть люди, которые имеют много привилегий, но по сути делают неправильные вещи. Поэтому для руководителя как закон должен быть принцип: отбирать нужно тщательно, а расставаться – быстро, даже если психологически это очень тяжело. В то же время, очень важно правильно расставаться с людьми, которые в свое время многое дали компании, воздать должное их заслугам и помочь им в дальнейшем развитии. Мы дружим и сотрудничаем с ними. И как следствие – положительный имидж нашей компании на рынке”.
В некоторых случаях, как считает Ваче Давтян, нужно кардинально разрушить прежние устои и на их месте строить новые: “Тогда сотрудники понимают, что возврата к старому уже нет, и перемены происходят быстро. Иначе требуется гораздо больше усилий для внедрения изменений”. Но в то же время такой подход применим не всегда – он вызывает дискомфорт, страх людей перед новым. Поэтому в компании “Промкабель-Электрика” все же склоняются к тому, что по возможности не стоит внедрять изменения революционно, провозглашая начало кардинальных преобразований “с завтрашнего дня”. Изменения рассматриваются как ежедневная работа, при этом каждый сотрудник анализирует, какие слабые места есть в работе компании, что можно улучшить в первую очередь. В итоге за год происходят большие изменения. Перемены проходят очень органично: люди в компании, так же, как и ее руководитель, увлечены идеей постоянных улучшений.

Интервью с президентом компании “Промкабель-Электрика” Ваче Давтяном

Ваче Давтян к любому вопросу подходит основательно, очень любит читать, имеет страсть к новым идеям и нестандартным решениям, а еще – любит писать красивые письма. В беседе с нами он рассказал, как его компания внедряет изменения, какие трудности были на этом пути и что ожидает его бизнес завтра.

 

Ваче Давтян
Ваче Давтян

Что необходимо учитывать для того, чтобы внедрение изменений было успешным?
Ваче Давтян
: Для успешного внедрения изменений нужно, чтобы сотрудники сами приняли это решение. Для этого я использую подход “все победители”, при котором выигрывают все стороны.
Собирая сотрудников, которые участвуют в реализации того или иного проекта, нельзя навязывать готовое решение. К тому же, не факт, что оно самое лучшее. Мы задаем друг другу вопросы, выявляем все возможности и предполагаемые трудности, определяем результат, который хотим получить. Так как это совместное решение всех членов команды, то и его реализация проходит намного успешней. Когда решение согласовано и принято, тогда я требую его обязательного выполнения.
Для успешного внедрения изменений необходимо также четко себе представлять их конечный результат. Это хорошо мотивирует. При этом цели не должны быть грандиозными и отдаленными во времени. Если же цель все же большая и сложная, ее нужно поделить на подцели, то есть сложные задачи делить на простые. Заявления о том, что есть задачи, неразрешимые из-за их сложности, я считаю демагогией. Чтобы доказать обратное, делю их на простые задачи и показываю решения каждой из них в отдельности. Нельзя перепрыгнуть пролет лестницы сразу, но можно подняться по отдельным ступенькам.
Нужно учитывать и то, что хоть людей изменить невозможно, их поведение определяется теми обстоятельствами, в которых они находятся. В этом и состоит искусство управления – нужно создать такие условия, при которых люди будут мотивированы на достижение больших личных целей и целей компании.
Несмотря на увеличение компании более, чем в три раза за последний год, мы сумели сохранить свою корпоративную культуру и систему высокой мотивации. У сотрудников есть возможность обучаться за счет компании, у нас есть свой конференц-зал, где мы постоянно проводим тренинги – обязательные и необязательные. На необязательные, кстати, ходит практически весь коллектив. Просто нужно объяснять, что даст тот или иной тренинг, например, по ораторскому искусству – возможность хорошо вести переговоры и не только на работе, но и в повседневной жизни. Ведь вся наша жизнь – это переговоры с окружающими нас людьми.
 
Все изменения в вашей компании проходят гладко, без сопротивления?
В.Д.:
Конечно, нет. Невозможно предусмотреть все препятствия, которые стоят на пути внедрения. В основном, это консерватизм людей, нежелание менять привычный образ жизни.
При серьезных изменениях очень важна поддержка и участие руководителя компании. Важно показать, как изменения повлияют на членов команды, мотивировать людей на достижение целей морально и материально.

Как завоевать доверие сотрудников?
В.Д.:
Всегда быть честным с сотрудниками, беседовать с ними на равных, спрашивать их мнение, время от времени узнавать, как у них дела. И делать это искренне.
Чем больше компания, тем труднее поддерживать такое общение, но все равно надо стараться находить для этого время. Это вполне возможно даже в очень больших компаниях, подразделения которых территориально удалены друг от друга. А будет ли такое посещение похоже на обход по больнице или проверку, зависит от руководителя. Если оно будет обставлено как приезд Генерального секретаря, то эффект от этого будет нулевой.
Нужно быть образцом для сотрудников. Нельзя требовать от них вовремя приходить на работу, если Вы сами приезжаете позже. Как и курящий руководитель не может эффективно бороться против курения. Кстати, я бросил курить два года назад, и моему примеру с тех пор последовали семь человек. Мало того, на сегодня из 40 сотрудников центрального офиса нет ни одного курящего. Мы вместе занимаемся спортом. А в конференц-зале стоит теннисный стол.

Как вы подбираете специалистов?
В.Д.:
Раньше мы набирали персонал, исходя из принципа: есть вакансия – подбираешь человека. Но при такой схеме теряешь несколько месяцев на поиск походящей кандидатуры. К тому же в итоге нет гарантии, что человек подойдет – два-три месяца поработает, а потом выяснится, что нужно искать другого и т.д. Сейчас же, если мы где-то видим толкового специалиста, берем его к себе. В основном, конечно, на конкретные должности, но иногда начинаем думать, чем он будет заниматься, только после принятия на работу. Быстрорастущая компания может себе это позволить. К тому же, мы отбираем самых лучших.

А у конкурентов можно найти себе специалиста?
В.Д.: Мы предпочитаем набирать из других областей, или тех, кто нигде еще не работал. У них нет стереотипов, и они быстро воспринимают нашу психологию, стиль работы и мышления. Сейчас мы частично набираем персонал из выпускников институтов. Хотя, если у сотрудника “соседей по рынку” гибкое мышление, он хочет расти и развиваться, отреагирует на нашу вакансию, то возьмем с удовольствием.

“Промкабель-Электрика” широко представлена в регионах и имеет сеть магазинов “Пан Електро”. Вы развиваете ее по франчайзинговой схеме или это собственные дочерние структуры?
В.Д.:
В Киеве в основном наши собственные магазины. Оптовые представители в регионах работают по фрайчанзинговой схеме. Розничную сеть магазинов в регионах развиваем тоже по франчайзингу. Мы тщательно подбираем партнеров и требуем соблюдения наших требований и стандартов работы. Это в их же интересах. Ведь стандарты работы – это лучший мировой опыт продаж.

Как контролировать франчайзи?
В.Д.:
Прежде всего, с помощью метода “тайного покупателя”. Мы проводим такие проверки раз в неделю для всех магазинов. Также используем метод внезапной инспекции, анкетирование покупателей. Директор по развитию и маркетолог компании минимум раз в две недели посещают магазины, общаются с клиентами, сами обслуживают и наблюдают за обслуживанием со стороны.

Вы нестандартно подходите к раскрутке торговой марки. Расскажите о каком-нибудь удачном опыте, который вы распространили на все магазины сети.
В.Д.:
Например, для раскрутки нового магазина мы запустили по 110 тысячам адресов телеграмму с сообщением об открытии нового магазина. Эта стилизованная (с гербом СССР и наклеенным текстом) телеграмма была написана с юмором.
Результат – на второй месяц работы магазин вышел на самоокупаемость. В следующем месяце был дополнительный рост объемов продаж в два раза. Поэтому мы решили распространить телеграммы по всем районам, где есть наши магазины.
Во всех магазинах мы внедрили и общие стандарты: единые цены, ассортимент, доставка, ввели единую форму одежды продавцов, поменяли фирменный цвет с синего на зеленый, чтобы нас не путали с “соседом по рынку”. Ввели запоминающийся справочный телефон “Пан Электро”. И начали реализацию идеи центрального управления и автоматического пополнения остатков продукции в магазинах.

Вы часто говорите, что строите компанию западного типа. Всегда ли западные модели подходят нам?
В.Д.:
Для меня западные модели управления – не догма. Я просто вижу, что это опыт столетий, и во многих вещах придумывать велосипед бессмысленно. Но у меня есть принцип – подвергать все сомнению. До тех пор, пока не будет убеждения, что нам это действительно подходит, внедрять не буду. Ведь и на Западе есть разные компании – 80% компаний управляемые, как получится, 18% – просто хорошие и 2% – выдающиеся. А я как раз хочу создать выдающуюся компанию. Это будет компания с индивидуальной корпоративной культурой, самообучающаяся, постоянно растущая и являющаяся привлекательным работодателем на рынке.

Какие функции в компании вы оставляете за собой?
В.Д.:
Конечно, это стратегическое развитие, видение будущего компании. Это мотивация людей на достижение целей. Очень важно создать коммуникации между департаментами, чтобы вся компания работала, как единый механизм. И одна из самых важных задач – это подбор сотрудников и руководителей, внедрение их в компанию, передача им моих знаний и моего стиля работы. После этого, учитывая, что они специалисты своего дела, мне незачем вмешиваться в их деятельность.
Еще одна задача – понимать, кем является человек, который платит компании зарплату. Я говорю о нашем клиенте. Все руководители, и я в том числе, постоянно встречаемся с клиентами, узнаем их поближе, их потребности и пожелания. Мы становимся ближе друг к другу.

Вы говорите, что за три года вы станете безусловным лидером не только кабельного, но и всего электротехнического рынка, заняв его пятую часть. А каковы ваши дальнейшие планы?
В.Д.:
У нас большие планы, но все их одновременно профессионально реализовать невозможно. Мы решили продвигать два-три направления каждый год.
Сейчас у нас внедряется CRM-программа. Наш сall-центр дает возможность определять номер звонящего и переключать его на того менеджера, с которым обычно работает клиент. Всего у нас 30 телефонных линий, объединенных в две многоканальные линии, – справочная “Пан Электро” и “Промкабель-Электрика”. Программа предусматривает фиксирование сути разговоров и сохранение полной истории работы с клиентом, помогает определять потребности и тенденции рынка.
Мы серьезно работаем над внедрением логистической программы. Это позволит оптимизировать складские запасы, доставку продукции. По плану весной, когда мы завершим ее внедрение, сможем сделать очередной рывок в развитии компании.
Проблема многих лидеров рынка в том, что, став первыми, они теряют стимул к дальнейшему развитию. Поэтому нужно научиться не останавливаться на достигнутом. Надо мотивировать себя на развитие, постоянно учиться, иначе обязательно найдется компания, которая догонит, и достаточно быстро.
Очень распространена и такая ошибка – компании, ставшие лидерами на рынке, часто уходят от специализации, “размывают” свой имидж, пытаясь с раскрученным именем заходить в другие виды бизнеса. У нас тоже были такие попытки. Например, мы пытались продавать офисные наборы…

И что случилось с этим начинанием?
В.Д.:
К счастью, оно забрало не много денег и дало понимание того, что нужно заниматься своим делом и ни в коем случае, как сейчас модно, не диверсифицировать свой бизнес. Хотя если диверсификация происходит в твоей же области – это нормально. Вот мы занимались кабелем и подключили сюда электротехническую и светотехническую продукцию, а это “родственные” направления: по всем трем у нас потребитель один – электрик. Ничем другим – например, продажей паркета или гипсокартона – мы не занимаемся и заниматься не собираемся. Диверсифицировать надо не бизнес, а риски: надо исключить зависимость от одного-двух поставщиков, от нескольких крупных клиентов, от одного вида продукции…

Чем же плоха диверсификация?
В.Д.:
Любой бизнес надо развивать. А для этого ты должен окунуться в него с головой, понять все нюансы, жить этим, – только в этом случае ты будешь успешен.
Как только начинаешь входить в другие сферы бизнеса, то сильно размываешь свой образ, дезориентируешь клиента. Поэтому, после того, как мы начали продажи электротехнической и светотехнической продукции, то в названии “Промкабель” прибавили слово “Электрика”.

Что вдохновляет руководителя? И в чем рецепт успеха?
В.Д.:
Разных по типу руководителей вдохновляют совершенно разные вещи. Очень многих сегодня стимулируют сугубо материальные вещи. Для меня же мотивирующим является достижение целей в бизнесе, постоянное самосовершенствование, возможность заниматься любимым делом.
Многие жалуются на свою судьбу. Очень легко, сидя на диване, сетовать на неудачи. Для того, чтобы стать успешным, надо взять на себя 100%-ную ответственность за все, что происходит в Вашей жизни. Надо понять, что мы имеем полное влияние на все, что происходит с нами. Даже несчастные случаи есть последствия каких-то неправильных шагов.
Самые успешные те люди, которые имеют огромную жажду знаний, постоянно обучаются, внимательны к мелочам. Таких возможностей, которые есть сегодня для развития, не было никогда. Можно начать практически любой бизнес, найти любую информацию – было бы желание. Я сам приехал сюда 11 лет назад и самостоятельно, без поддержки, достиг неплохих результатов. Хотя насчет отсутствия поддержки я не совсем прав. Конечно, была поддержка. Прежде всего моей любимой жены.
По-настоящему успешный человек должен постоянно чувствовать неудовлетворенность собой. Самодовольство, самолюбование и успокоение на достигнутом являются главными тормозами личного развития. Чтобы преодолеть это, надо иметь высокий уровень внутренней культуры.
Порой, когда человек достигает поставленной цели, он чувствует внутреннее опустошение. Вроде, получил то, что хотел, и пропадает смысл жизни. Поэтому, перед достижением намеченной цели надо ставить другую, более высокую. Так обеспечивается постоянное развитие.


Координаты компании «Промкабель-Электрика»
Направления деятельности: оптовая торговля кабельно-проводниковой, электротехнической и светотехнической продукцией

Торговые марки: “Промкабель-Электрика”, “Пан Електро”

Адрес: Украина, 03067, г. Киев, бул. Лепсе, 4, 5 эт.
Тел.: (044) 206-77-88
Контактное лицо: директор по маркетингу Евменчикова Елена Владимировна



Добавить в избранное На главную страницу Написать письмо

СОБЫТИЯ

11.01.2006
21 декабря в ресторане "Калейдоскоп" состоялась презентация второго ежегодного проекта «Компании, у которых есть чему поучиться. Книга вторая.»
 
12.12.2005
Презентация книги "Компании, у которых есть чему поучиться - 2005"
 
29.11.2005
Инновация – от идеи к коммерческому успеху
 
29.09.2005
Первая украиноязычная серия деловой литературы «Библиотека деловых шедевров»
 

Все события 

Подписаться на анонс событий
Email:

Наши сайты

Журнал "Новый маркетинг"

Журнал "Управление компанией"

Журнал "ТЭК"

кнопка Книжного издательства

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

25.04.2006
Terrasoft CRM 3.0 - новая эра CRM
 
21.02.2006
Бренды сети Арго образуют единый универмаг в Альта Центре
 
27.01.2006
"S&T Софт-Троник" получила статус официального партнера Cognos в Украине

 
24.01.2006
Услуги ответственного хранения на новом складском комплексе класса «А»!
 

Все новости 

Подписаться на новости
Email:

Написать в редакцию Отослать другу Распечатать
/td>



© 2005 Агентство "Стандарт".