Компании, у которых есть чему поучиться
 
www.companies.web-standart.net
Только те, кто предпринимает абсурдные попытки,
смогут достичь невозможного
Альберт Эйнштейн
 
Поиск


Главная

Обложка книги 2005

Библиотека деловых шедевров от UMC

Эксперт дня

Арина Сатовская

Арина Сатовская
исполнительный директор PR-агентства «PRP Украина»

Задать вопрос эксперту 

Все эксперты 

Наши партнеры

CodEX World Studio - разработка сайтов

Полезные ссылки


Bigmir


Google Search



United Technologies


United Technologies

Джордж Дэвид: профессор от бизнеса

Генеральный директор United Technologies создал в своей компании уникальную систему обучения сотрудников.


Виктор Тарнавский

Лифт на вершину
United Technologies Corp (UTC) – один из крупных оборонных концернов США, выпускающий реактивные двигатели для истребителей и межконтинентальных ракет, разнообразную авионику и боевые вертолеты.
UTC – не крупнейшая и не самая знаменитая компания США, однако она относится к той элите американского бизнеса, которая превратила страну в сверхдержаву. Достаточно сказать, что она входит в число 30 корпораций, формирующих Dow Jones – самый известный в мире биржевой индекс.
Годом рождения UTC считается 1929-й, когда компании Pratt & Whitney (авиадвигатели), Boeing (самолеты), Sikorsky (вертолеты) и еще несколько более мелких производителей авиационной техники объединились и образовали гигантский авиационный концерн, получивший название United Aircraft & Transport. Правда, в таком виде корпорация просуществовала всего пять лет. В 1934 году по решению антимонопольного комитета США она была разделена на три части. Одной из них стала United Airlines, на то время крупнейшая авиакомпания страны, другой – Boeing, а все остальное составило третью, сохранившую наименование United Aircraft.
На протяжении четырех десятилетий United Aircraft исправно служила американскому военно-промышленному комплексу. В годы Второй мировой войны она выпускала самолеты, в 1948-м ее подразделение Pratt & Whitney перешло на изготовление реактивных двигателей, в 1969-м спускаемый аппарат Нейла Армстронга был оснащен топливными элементами Pratt, а вертолеты Sikorsky подобрали астронавтов после их приводнения в Атлантическом океане.
В 1975 году компания поменяла свое название на United Technologies, символизирующее ее новый курс на диверсификацию за пределы авиационной отрасли. Через год была приобретена компания Otis, крупнейший в мире производитель лифтов и эскалаторов, основанная в 1853 году изобретателем Элайшей Отисом. В 1979-м к ней прибавилась фирма Carrier, лидирующая на мировом рынке систем кондиционирования и промышленных холодильных установок. Кроме того, в состав UTC вошло несколько компаний, выпускающих запчасти для автомобилей, расширив бизнес, которым корпорация занималась еще с 50-х годов, до миллиардных оборотов.
Тем не менее почти две трети доходов UTC приносила авиация, и когда в начале 90-х на этом рынке произошел резкий спад, он сказался и на делах компании. Окончание холодной войны привело к сокращению военных заказов на авиацию и ракеты, к тому же еще в 80-х руководство Pratt & Whitney совершило большую ошибку, отказавшись поставлять двигатели для самолетов Boeing 737, ставших самой популярной моделью в гражданской авиации; и в результате компания катастрофически теряла долю рынка. Наконец, глобализация мировой экономики в первой половине 90-х способствовала переносу промышленных мощностей в развивающиеся и новые рыночные страны Восточной и Юго-Восточной Азии, Латинской Америки и Восточной Европы, из-за чего конкурентоспособность американских заводов UTC постоянно снижалась.
В этой непростой ситуации новым генеральным директором UTC в 1994 году был назначен 52-летний Джордж Дэвид, с 1992 года занимавший посты ее президента и операционного директора. Этот выбор был не совсем обычным. Пожалуй, впервые в истории компании ее возглавил менеджер, до этого не имевший отношения ни к авиации, ни к оборонной отрасли.
Джордж Дэвид начал свою карьеру в бизнесе в 1975 году. Тогда 33-летний консультант из Boston Consulting Group решил попробовать себя в реальном деле, приняв приглашение Otis, а через год вместе со всей компанией оказался в составе UTC. Немногословный, упорный, требовательный к себе и другим менеджер быстро привлек внимание руководства Otis и сделал просто головокружительную карьеру. Уже в 1977 году он возглавил латиноамериканское подразделение Otis, в 1981-м был назначен президентом Otis North America, а в 1986-м стал руководителем всей компании. В 1989 году его обязанности снова расширились: сохранив свой пост генерального директора Otis, Джордж Дэвид одновременно стал исполнительным вице-президентом UTC и руководителем ее неавиационного коммерческого направления, которое было представлено компаниями Otis, Carrier и UTC Automotive. И когда в UTC наступили трудные времена, в правлении вспомнили, что руководимые Дэвидом подразделения всегда были успешными.
Джордж Дэвид не подвел и в этот раз. Он сумел вывести компанию из кризиса за счет беспощадного урезания затрат. Ряд неприбыльных подразделений были проданы (этот процесс завершился в 1999 году, когда компания избавилась от UTC Automotive). Дэвид закрыл часть заводов в США и перенес производственный процесс за границу, сократил в шесть раз число поставщиков материалов и комплектующих и добился крупных скидок по оптовым контрактам. С момента его назначения прибыль UTC непрерывно росла.
Однако успех был достигнут дорогой ценой. С 1990 по 1996 год работу потеряли 33 тыс. сотрудников UTC в США. Многие из них были уже людьми старшего возраста и поэтому почти не имели шансов вновь найти подходящее место. При этом снижение занятости в американской промышленности было неизбежным и в перспективе. Жестокая логика глобального рынка не оставляла места для сентиментальности: производство должно быть размещено там, где его можно осуществлять с минимальными затратами, а США с их дорогой рабочей силой, высокими налогами и массой нормативных требований к промышленникам явно проигрывали по сравнению с государствами “третьего мира”.
Джордж Дэвид был сторонником глобализации и верил, что постепенное исчезновение границ пойдет на благо бизнеса. Но ему претила мысль, что растущие прибыли американских компаний будут оплачиваться ценой вынужденной переквалификации заводских рабочих в официантов или кассиров на бензоколонках. Он не мог не сокращать рабочие места в США, но в его силах было повысить конкурентоспособность его сотрудников на рынке труда, дав им возможность получить новые знания. Джордж Дэвид не любил откладывать реализацию своих идей в долгий ящик. В 1995 году он объявил о старте в корпорации беспрецедентной программы поощрения образования, рассчитанной на сотрудников, под названием Employee Scholar Program. Как заявил журналистам генеральный директор UTC, “мы хотим иметь самый образованный персонал на планете”1.

Образование – сила
“Процесс перевода производственных мощностей за границу объективен, его невозможно остановить, – рассказывал Джордж Дэвид. – Однако американские компании могут и должны инвестировать больше средств в расширение знаний и умений своих сотрудников. Наша жизнь идет вперед, условия на рынке постоянно изменяются, и людям за время их трудовой деятельности порой неоднократно приходится менять квалификацию. Аналогично, когда мы проводим реорганизацию, нам нужны люди с сегодняшними знаниями, а не с теми, что они получили двадцать лет назад. Тем не менее сегодня у персонала американских компаний недостаточно стимулов для продолжения учебы. Это надо изменить”2.
Чтобы стать более конкурентоспособными (“конкурентоспособный” – любимое слово Джорджа Дэвида) на рынке труда, людям нужны новые знания, и United Technologies давала своим сотрудникам возможность эти знания получить. Компания обязалась предоставлять им свободное время для получения образования, оплачивать все их расходы на обучение, включая учебники и дополнительные курсы, а по получении диплома (при условии, что его средний балл будет не ниже чем “удовлетворительно”) передавать им акции компании на сумму $5 тыс. (впоследствии этот механизм был несколько изменен: теперь $5 тыс. получают только обладатели диплома бакалавра, для магистров сумма увеличена до $10 тыс.). На реализацию данной программы предполагалось направлять $50 млн. в год (на самом деле затраты были несколько ниже; так, за первые пять лет они составили $230,75 млн. при том, что число сотрудников, воспользовавшихся такой возможностью, равнялось 13,45 тыс.).
Конечно, образовательная программа в UTC не является чем-то совершенно уникальным. По данным исследования, проведенного в 2000 году консалтинговой компанией Hewitt Associates, получению сотрудниками дополнительного образования способствуют тем или иным способом почти 75% крупных американских компаний3. Однако UTC, в отличие от большинства других корпораций, ограничивающих действие своих программ менеджерским составом, открывает такой путь для всех своих сотрудников без исключения, независимо от их стажа в компании, специальности, полной или частичной занятости, национальной принадлежности. По данным за 2000 год, дополнительное образование получали около 2100 сотрудников зарубежных подразделений UTC4, в том числе в Китае, где компания заключила соглашение о партнерстве с одним из местных ВУЗов, предоставляющих материалы для заочного обучения.
В принципе многие сотрудники UTC и в США получают дополнительное образование в колледжах и университетах, с которыми компания заключила соглашения о предоставлении учебных материалов и проведении обучения без отрыва от производства. Хотя здесь никаких ограничений нет, и каждый работник компании может свободно выбрать тот институт, который в наибольшей степени отвечает его интересам. Многие сотрудники выбирают вечернюю форму обучения, и тогда они получают возможность раньше прекращать работу, чтобы готовиться к занятиям. Как показывают опросы, такое удобство высоко ценится, так как некоторые служащие отказываются от дополнительного образования, поскольку занятия не дают им возможности проводить достаточно времени с семьей.
Еще одно преимущество программы UTC заключается в механизме оплаты. Во многих компаниях сотрудники должны нести все расходы по обучению самостоятельно, и организация возмещает их позже. В других вариантах сотрудник вносит плату с помощью корпоративной кредитной карточки. В UTC персоналу, проходящему образовательный курс, можно вообще не заботиться о деньгах: компания напрямую оплачивает все счета и доставляет заказанные учебники прямо на рабочее место.
В результате, если в большинстве компаний самообразованием занимается не более 6–7% персонала, в UTC доля обучающихся приближается в настоящее время к 20%. Этому способствуют не только материальные стимулы, но и целенаправленная пропагандистская работа: сотрудникам разъясняют, что их рабочие места не могут быть гарантированы, но диплом в кармане может оказаться очень серьезным преимуществом, если вдруг придется искать новую работу. По этой причине среди “студентов” весьма велика доля сотрудников старше 45 лет и квалифицированных заводских рабочих, которые в случае закрытия предприятия могут вообще не найти работу по специальности.
Однако, вкладывая значительные средства в обучение своих сотрудников, компания должна думать и об отдаче. “Когда мы запустили программу, у многих были опасения, что люди получат образование за наш счет, а затем пойдут применять полученные знания в другие места, – рассказывает Ли Дейли, директор по образовательным программам в UTC. – Но все произошло с точностью до наоборот: лояльность сотрудников, прошедших курсы обучения, только выросла”5. Действительно, доля сотрудников, сохранивших верность компании после получения диплома, достигает 96%, в то время как средний по UTC показатель текучести кадров составляет 8–10% в год.
Безусловно, этому способствует и то, что подавляющее большинство сотрудников добровольно избирают те учебные курсы, которые могут пригодиться им в работе. Только 8% “студентов” изучают дисциплины, не связанные напрямую с бизнесом UTC, – искусство, медицину, педагогику. Впрочем, на условия оплаты и предоставление льгот это никак не влияет. Как правило, по окончании выбранного учебного заведения сотрудники получают возможности для карьерного роста в рядах UTC в соответствии с приобретенными ими знаниями и квалификацией, так что у них просто нет необходимости искать другую работу.
Конечно, большое значение для успеха программы имел и личный вклад генерального директора Джорджа Дэвида, который не только предложил идею и разработал программу, но и принимает активное участие в ее осуществлении. Несмотря на все свои многочисленные обязанности (руководит компанией и возглавляет еще несколько бизнес-ассоциаций), он выкраивает время, чтобы лично проводить курсы по лидерству в своей родной Darden Business School при University of Virginia, где проходят обучение менеджеры UTC.
Несколько раз в год молодые менеджеры, участвующие в программе Emerging Leaders (“Растущие лидеры”) собираются в стенах бизнес-школы на трехнедельные сессии. Каждый участник этих курсов получает проект (например, составление нового плана коммуникаций или снижение срока выполнения какой-либо операции), который он должен разработать и “защитить” в течение трех недель. Как правило, Джордж Дэвид сам принимает участие в таких сессиях и приглашает других руководителей компании, например президента и операционного директора UTC Карла Крапека или президента Otis Стивена Пейджа. По мнению Дэвида, успех подобных программ напрямую зависит от взаимодействия учащихся с топ-менеджерами компании6.

Профессиональное развитие
Безусловно, образование было далеко не единственным приоритетом Джорджа Дэвида. Дело не стояло на месте, и компания продолжала развиваться, каждый год добиваясь повышения доходности акционерного капитала более чем на 10%. Этот прогресс в немалой мере обеспечивался за счет органичного роста компании, хотя многого удавалось добиться и за счет “точечных” приобретений. Джордж Дэвид постоянно проводил “селекцию” своих подразделений: те участки, которые не могли обеспечить требуемых темпов роста, закрывались или продавались.
Компания, чье название всегда скрывалось за названиями ее подразделений, высоко ценилась рыночными аналитиками, но никогда не пользовалась известностью у широкой публики, да и не стремилась к этому. Как отметил однажды Кент Ньюкомб, аналитик компании A.G. Edwards & Sons, “UTC – консервативная компания в стиле старой Новой Англии, она никогда не станет сама привлекать к себе внимание”7.
Полностью отвечал этому стилю и Джордж Дэвид, по своему внешнему виду больше напоминающий университетского профессора, чем руководителя глобальной корпорации с оборотом свыше $20 млрд. Собственно говоря, многие в компании сравнивали его с профессором. “Джордж Дэвид задает вам множество вопросов, – делился впечатлениями в интервью журналу Industry Week один сотрудник UTC, – и на некоторые из них у вас не будет ответов. Но вам всегда дадут возможность пересдать”8. По словам одного из менеджеров UTC, “он обращается к вам как профессор из колледжа, и хорошо, если вы уже сделали домашнюю работу”9.
Сам Джордж Дэвид не скрывал, что высоко ставит образование и по той причине, что ему нравится постоянно учиться чему-либо новому. “Я всегда в гуще дела, – говорил он о себе журналисту того же Industry Week. – Мне интересно все, что происходит вокруг, это моя натура. На совещаниях у меня постоянно возникает множество вопросов, и я думаю, что это хорошо для бизнеса. Не то чтобы я сам хотел все знать, но я хочу, чтобы окружающие меня люди знали все”10. Часто вопросы касались стратегических планов развития корпорации. Дэвид был решительным и жестким менеджером достаточно авторитарного стиля: после того, как решение было принято, оно должно было немедленно выполняться. Однако на стадии принятия решения он всегда старался расширить “степень свободы” и учесть как можно больше факторов. В своем стремительном стиле он быстро узнавал мнение своих подчиненных по интересующему его вопросу, обязательно требуя от них аргументы в поддержку той или иной позиции. При этом Джордж Дэвид не любил развернутых объяснений и многостраничных меморандумов. Одной из его главных ценностей была лаконичность. Он считал, что рапорты подчиненных должны быть краткими, а команды нужно отдавать четко и выполнять быстро.
Постоянная требовательность Джорджа Дэвида и стремление достичь максимальных результатов ориентировали его подчиненных не на постановку проблем, а на их решение. Дэвид однажды заметил: “Я ненавижу плохие новости. Менеджер должен нести ответственность за то, чтобы у него не появлялось плохих новостей”11.
Но, увы, жизнь приносила Джорджу Дэвиду не только хорошие новости. В октябре 2000 года он потерпел обидное поражение от своего главного конкурента в бизнесе – Джека Уэлча из General Electric. Давно задуманное объединение с корпорацией Honeywell, которое должно было почти вдвое увеличить доходы UTC и резко усилить ее положение на рынке авионики и ракетной техники, сорвалось буквально в последнюю секунду, так как General Electric чуть ли не за день до подписания сделки предложила правлению Honeywell на $5 млрд. больше ($45 млрд. вместо $40 млрд., на которые ориентировалась UTC). Джордж Дэвид не стал бороться дальше, чтобы перебить предложение GE, что все равно было бесполезно. По словам одного комментатора, ему оставалось лишь получить моральное удовлетворение от того, что он заставил Уэлча заплатить за Honeywell так дорого12. Однако Джордж Дэвид не ограничился только моральным удовлетворением. В 2001 году он совершил несколько деловых поездок в Европу и, по некоторым данным, лично поспособствовал тому, что в июле 2001 года Европейская комиссия по конкуренции запретила слияние GE и Honeywell.
Правда, наслаждаться триумфом Дэвиду пришлось недолго. Американский авиационный рынок уже несколько месяцев был на спаде, а события 11 сентября 2001 года нанесли ему страшный удар. Как впоследствии признался Джордж Дэвид, никогда не скрывавший от инвесторов ни хорошей, ни плохой информации о компании, только в четвертом квартале 2001 года UTC недополучила по меньшей мере $250 млн. прибыли. Курс акций компании круто пошел вниз, что изрядно обидело Дэвида, пожаловавшегося на инвесторов, которые чересчур быстро забыли о непрерывном росте прибыли в течение 28 кварталов подряд. Пожалуй, в тот момент он впервые сожалел, что его компания не так известна публике, как General Electric, чьи акции всегда ценятся выше, хотя UTC ничем ей не уступает13.
Впрочем, проблемы UTC в авиастроении имели долгосрочный характер. Производитель двигателей Pratt & Whitney, который обеспечил 35% операционных доходов компании в 2002 году, находился в состоянии длительного спада. Его доля в заказах новых двигателей для пассажирских лайнеров упала до 4-5%, хотя еще двадцать лет назад P&W могла на равных соперничать с General Electric и Rolls-Royce; основные прибыли подразделению приносила поставка запчастей, выпуск двигателей для небольших реактивных самолетов и военные заказы. Ни один из этих источников не отличался высокой стабильностью. В 1999 году Джордж Дэвид несколько уменьшил долю Pratt & Whitney в доходах компании, купив за $4,3 млрд. фирму Hamilton Sundstrand, выпускающую электронику для аэрокосмической промышленности и ряда других отраслей, но ее бизнес тоже пострадал от кризиса конца 2001 года.
Не совсем благополучно было и с производством невоенной продукции. Лифты и системы кондиционирования были “зрелыми” рынками, и серьезных прорывов на них не предвиделось. По мнению некоторых аналитиков, перед Джорджем Дэвидом мог даже встать вопрос о продаже Carrier, наименее рентабельного подразделения, которое, тем не менее, приносило UTC почти четверть доходов.
Однако ничего продавать Джордж Дэвид не стал. Вместо этого он приобрел в 2003 году британскую компанию Chubb, крупнейшего в мире поставщика специального оборудования для обеспечения безопасности зданий (камеры слежения, сигнализация и т.д.). Благодаря этому UTC усилила свои позиции на строительном рынке, предлагая застройщикам комплексные пакеты оборудования, в которых числились лифты, системы кондиционирования и вентиляции, а также обеспечения безопасности.
Pratt & Whitney отказалась от реванша на рынке авиадвигателей для магистральных лайнеров, оставив этот сектор конкурентам, а высвободившиеся средства исследовательского бюджета перебросила в гражданские отрасли. Аналитики не раз критиковали Джорджа Дэвида за то, что тот сокращает расходы на НИОКР (с 5,4% объема доходов в 1999 году до 4,2% в 2002-м), но генеральный директор UTC в очередной раз доказал, что результат достигается не деньгами и не числом научных сотрудников, а умением. Исследователи, занявшиеся вместо авиадвигателей кондиционерами и вентиляцией, с ходу выдали несколько интересных идей для отрасли, где уже много десятилетий не появлялось ничего принципиально нового14. Энергосберегающие системы, разработанные UTC, оказались весьма востребованными в отелях, крупных промышленных и офисных зданиях, что дало возможность Carrier выйти на новые рынки и существенно улучшить финансовые показатели.
В феврале 2004 года UTC получила еще один неожиданный удар. Пентагон внезапно отказался от завершения программы строительства вертолетов “Команч”, совместно разрабатываемых Sikorsky и Boeing. Общая стоимость проекта оценивалась в $39 млрд., которыми должны были пополниться кошельки производителей. Однако, как с некоторым недоумением отметили аналитики, UTC ничуть не проиграла от потери выгодного контракта, так как средства, сэкономленные на “Команчах”, было решено потратить на приобретение 796 новых вертолетов “Блэк Хок” производства той же Sikorsky и ремонт существующей техники (чем по большей части будет заниматься та же Sikorsky)15.
В первом квартале 2004 года прибыль UTC снова выросла на 15% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года, а 29%-ный рост доходов (во многом благодаря приобретению Chubb) дает надежду на увеличение поступлений в текущем году до $31 млрд. По словам Хайди Вуд, аналитика Morgan Stanley, “UTC демонстрирует все, что нужно, чтобы считаться высококлассной компанией”16. Правда, инвесторы пока осторожничают, и курс акций United Technologies за первые пять месяцев 2004 года вырос лишь на 13%, зато он еще в 2003-м превзошел показатели General Electric. И не удивительно: ведь если в GE уже нет Джека Уэлча, то зато в UTC еще остается Джордж Дэвид.

1  The CEO-Driven Learning Culture, Training & Development, июнь 2000.
2  United Technologies CEO to Deliver Sheffield Address at Yale, Business Week, 10 апреля 1996.
3 How Education Benefits Create a Win-Win Situation, The Wall Street Journal, 11 февраля 2001.
4 UTC Invests More Than $200 Million to Send Employees to College, Graduate School, пресс-релиз от 24 апреля 2001.
5 Degrees of retention, Employee Benefit News, февраль 2001.
6 The CEO-Driven Learning Culture, Training & Development, июнь 2000.
7 Can UTC Get Back on Its Flight Path? Business Week, 5 ноября 2001.
8 UTC's Master of Principle, Industry Week, январь 2003.
9 Там же.
10 UTC's Master of Principle, Industry Week, январь 2003.
11 UTC's David: “We'll Come Back Again” Business Week, 2 ноября 2001.
12 David's hit list, Forbes, 25 декабря 2000.
13 UTC's David: “We'll Come Back Again” Business Week, 2 ноября 2001.
14 The Thinker, Forbes, 3 марта 2003.
15 Military Contracts Report, апрель 2004.
16 United Technologies: A Boring Giant? Business Week, 21 мая 2004. 

Джордж Дэвид 
Джордж Дэвид

ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОТ ДЖОРДЖА ДЭВИДА

Хороший менеджер должен:
1. Заставлять подчиненных доводить все дела до конца. Когда вы посылаете кому-либо записку или меморандум, следите, чтобы ни один из заданных вами вопросов не остался без ответа. Вы не можете все время доделывать работу за других.
2. Относиться к людям с уважением. Все, что вы достигаете в жизни, вы делаете вместе с другими людьми и благодаря им. Немного дипломатии и уважения не будут стоить вам дорого, но принесут очень много.
3. Иметь свои принципы и строго придерживаться их. Всегда знайте, куда вы идете и на основании каких принципов вы действуете.
4. Выражаться четко и ясно. Чтобы вас услышали, надо говорить как можно меньше. И нет такого меморандума, который нельзя сократить.
5. Быть энергичным. Вам потребуются все ваши ресурсы, чтобы быть конкурентоспособным, преодолевать препятствия и делать все с удовольствием.
6. Выдавать решения, а не проблемы. Не перекладывайте ваши трудности на вышестоящих. В мой кабинет постоянно стучатся люди, которые пытаются перевалить на меня свои проблемы, чтобы я сказал им, что делать. Я слишком занят для этого, решайте все самостоятельно.
7. Нанимать людей, которые лучше, чем он сам. Это единственная возможность иметь потом достаточно времени для партии в гольф.
8. Всегда помнить о содержании проблемы. Когда вы созываете совещание, у вас должна быть четкая повестка дня. Решите заранее, чего вы хотите достичь.
9. Смотреть вниз, а не вверх. Некоторые люди постоянно смотрят на своих начальников, но что они там увидят? Менеджер должен постоянно смотреть на своих подчиненных, и самое лучшее, что он может увидеть, – люди, занятые своей работой.

Хороший менеджер не должен:
1. Влезать в ссоры. Многие люди живут по принципу “бей или беги”, но он не работает даже в шахматах. Будьте дипломатом, и в случае конфликта не сдавайтесь, но на время отойдите в сторону и не нагнетайте напряженность.
2. Руководствоваться краткосрочными целями. Всегда смотрите на горизонт и, решая сегодняшнюю проблему, думайте о завтрашнем дне.
3. Казаться вместо того, чтобы быть. Всегда знайте, чего вы реально стоите, и не путайте это с тем, сколько у вас денег или сколько вам платят.
4. Забывать о гравитации. В нашей жизни мы порой сталкиваемся с силами, которым не в силах противостоять и которые не можем контролировать. Помните о том, что слишком хорошо не может быть слишком долго. Будьте готовы к неожиданностям.
5. Поступаться своими принципами. Цинизм разрушает, а то, что вокруг иногда попадаются негодяи, – не причина, чтобы стать негодяем самому.
6. Часто менять место работы. Когда я вижу в резюме пять или шесть рабочих мест за несколько лет, это всегда меня настораживает. Мне не нужны люди, которым не свойственно постоянство.
7. Лезть на глаза начальству. Некоторые люди думают, что если они постоянно на глазах у руководства, с ними обязательно произойдет что-то хорошее. Может быть, но со мной такие штуки не проходят. Мне намного больше нравятся люди, занятые делом и делающие его хорошо.
8. Угрожать. Никогда не делайте пустых угроз, а вступая в переговоры, всегда точно знайте, где вы должны будете остановиться. И есть разница между угрозой, которую вы, возможно, не станете осуществлять, и трудным решением, которое должно быть выполнено.

Базовые принципы менеджмента:
1. Самое ценное и невосполнимое из ресурсов руководителя – это время. Расходуйте его бережно.
2. Талантливому и работоспособному человеку не надо беспокоиться о карьере. Она его всегда найдет.




Добавить в избранное На главную страницу Написать письмо

СОБЫТИЯ

11.01.2006
21 декабря в ресторане "Калейдоскоп" состоялась презентация второго ежегодного проекта «Компании, у которых есть чему поучиться. Книга вторая.»
 
12.12.2005
Презентация книги "Компании, у которых есть чему поучиться - 2005"
 
29.11.2005
Инновация – от идеи к коммерческому успеху
 
29.09.2005
Первая украиноязычная серия деловой литературы «Библиотека деловых шедевров»
 

Все события 

Подписаться на анонс событий
Email:

Наши сайты

Журнал "Новый маркетинг"

Журнал "Управление компанией"

Журнал "ТЭК"

кнопка Книжного издательства

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

25.04.2006
Terrasoft CRM 3.0 - новая эра CRM
 
21.02.2006
Бренды сети Арго образуют единый универмаг в Альта Центре
 
27.01.2006
"S&T Софт-Троник" получила статус официального партнера Cognos в Украине

 
24.01.2006
Услуги ответственного хранения на новом складском комплексе класса «А»!
 

Все новости 

Подписаться на новости
Email:

Написать в редакцию Отослать другу Распечатать
/td>



© 2005 Агентство "Стандарт".