Компании, у которых есть чему поучиться
 
www.companies.web-standart.net
Только те, кто предпринимает абсурдные попытки,
смогут достичь невозможного
Альберт Эйнштейн
 
Поиск


Главная

Обложка книги 2005

Библиотека деловых шедевров от UMC

Эксперт дня

Арина Сатовская

Арина Сатовская
исполнительный директор PR-агентства «PRP Украина»

Задать вопрос эксперту 

Все эксперты 

Наши партнеры

CodEX World Studio - разработка сайтов

Полезные ссылки


Bigmir


Google Search



JetBlue Airways


JetBlue Airways

Какое небо голубое!

Основанная в 2000 году фирма JetBlue Airways за два года стала самой прибыльной авиакомпанией США.


Виктор Тарнавский

Легкая рука Джорджа Сороса
Удачная идея, найденная в одной компании, вполне может сработать и в другой; собственно, на этом и основана концепция бенчмаркинга. Однако удивительно, что взлет авиакомпании Southwest Airlines, первой в США внедрившей концепцию дисконтного авиаперевозчика, мало чему научил конкурентов. Практически никто из них и не пытался скопировать бизнес-модель Southwest, сохраняя верность традиционным принципам организации пассажирских авиаперевозок, хотя на протяжении 80–90-х годов старые механизмы неоднократно давали сбой.
Одним из немногочисленных подражателей Southwest Airlines была небольшая авиакомпания Morris Air из штата Юта, возникшая как продолжение крупного туристического бюро, основанного местной предпринимательницей Джун Моррис. “Херб Келлехер был моим идолом, – говорил Дэвид Нилиман, бывший организатор туров. – Я внимательно изучал все, что он делал, и старался делать то же самое, только немножко лучше”1. Действительно, многое в работе Morris Air было скопировано с Southwest Airlines. Небольшой авиаперевозчик из Юты также осуществлял частые рейсы между небольшими аэропортами, быстро обслуживал и вновь отправлял в полет однотипные самолеты Boeing 737, а в самой компании была принята та же свободная неформальная культура общения, что и в Southwest.
Впрочем, Нилиман был не только успешным подражателем. Он, например, придумал, как сократить до минимума затраты на продажу билетов, которые традиционно были весьма заметной статьей расходов в любой авиакомпании. Агенты Morris Air принимали телефонные звонки прямо на дому, что позволяло компании обходиться без офисов. В начале 90-х Morris Air первой среди американских авиакомпаний ввела электронную систему продажи билетов.
К 1992 году, когда Morris Air была преобразована в акционерное общество, она представляла собой процветающую региональную авиакомпанию, флот которой насчитывал 21 “Боинг”. Этот успешный “клон” привлек внимание руководства Southwest Airlines, и в 1993 году Morris Air была приобретена за $130 млн. Благодаря близости культур обеих компаний слияние прошло гладко.
Однако Дэвид Нилиман, ставший членом совета директоров Southwest Airlines и одно время даже считавшийся наиболее вероятным преемником Херба Келлехера, так и не смог вписаться в новый коллектив. Нилиман, привыкший единолично руководить авиакомпанией (Джун Моррис занималась туристическим бизнесом и не вмешивалась в управление Morris Air), так и не смог перестроиться – ему не хватало дипломатичности и терпения, чтобы “пробивать” свои идеи, да и по складу характера он больше был предпринимателем-одиночкой, нежели членом коллегиального руководства крупной компании. Уже через полгода Нилиману пришлось покинуть Southwest Airlines, причем по условиям соглашения с дирекцией корпорации он в течение пяти лет обязался не создавать новых компаний, конкурирующих с Southwest.
Именно этим Нилиман и собирался заняться – естественно, по истечении пятилетнего срока. Все это время он вел весьма бурную деятельность, помогая в создании канадского дисконтного авиаперевозчика WestJet и руководя онлайновой системой продажи авиабилетов OpenAir (продана в 1999 году Hewlett-Packard за $22 млн.). А когда в 1999 году Дэвид Нилиман снова получил свободу действий, он вплотную занялся поиском средств на основание новой авиакомпании.
К тому времени Нилиман уже имел в отрасли репутацию менеджера-“Мидаса”, который превращает в золото все, к чему прикасается, так что проблем с привлечением инвестиций не возникло. Инвестиционные фонды Weston и Chase Capital, а также известный финансист Джордж Сорос предоставили ему $130 млн., которые были потрачены на наем сотрудников, аренду офисных площадей, приобретение разрешений на авиарейсы и необходимой техники, а также финансовый лизинг десяти новеньких самолетов Airbus А320. По мнению Нилимана, они были более экономичны, чем “Боинги”, кроме того, европейская корпорация предложила более выгодные условия.
Концепция бизнеса Дэвида Нилимана в значительной степени напоминала концепцию Southwest Airlines, однако основанная им компания, получившая название JetBlue, все же несколько отличалась от своего прототипа. Так, в противовес Southwest, начавшей свой путь в небо в Техасе и до сих пор предпочитающей совершать рейсы между провинциальными городами, Нилиман выбрал для дебюта Нью-Йорк, самый оживленный воздушный порт Соединенных Штатов. Казалось, что здесь новичку ни за что не преодолеть барьеров, выставленных крупнейшими авиакомпаниями США, однако новоиспеченный генеральный директор JetBlue заметил на этом рынке не просто ниши, а целые “дыры”, которые никто не торопился занимать. Все упиралось в высокую стоимость билетов: так, рейсы туда и обратно как в близлежащие города Новой Англии, так и во Флориду обходились пассажирам в $500–800. А JetBlue предложила свои услуги намного дешевле, что сразу же привлекло внимание потребителей. При этом в отличие от Southwest, ориентирующейся на короткие маршруты, JetBlue осуществляла дальние перелеты на более вместительных самолетах, благодаря чему рейс приносил ей в среднем $13,7 тыс. дохода (по состоянию на первый квартал 2002 года) против $5,1 тыс. у Southwest2.
Безусловно, подражая своему “гуру” Хербу Келлехеру, Дэвид Нилиман использовал все возможности для снижения расходов. Новенькие самолеты не требовали особых затрат на техническое обслуживание, среди машин своего класса А320 расходовали меньше всего топлива на километр полета, промежутки между рейсами были сжаты до минимума, благодаря чему самолеты больше времени находились в воздухе, зарабатывая деньги для компании. В JetBlue не было профсоюза, что позволяло снизить затраты на рабочую силу: сотрудники компании довольствовались относительно низкой зарплатой и не чурались “черной работы” (в США членам профсоюза запрещено выполнять работу “не по профилю”, так что в американской авиакомпании невозможно представить себе пилота, делающего уборку в салоне после рейса, что было обычным для JetBlue, не имеющей штатных уборщиков). Взамен они получали опционы на акции и участвовали в программе раздела прибыли.
Впрочем, привлекая в компанию в основном молодых специалистов, Дэвид Нилиман в то же время собрал управленческую команду из людей с немалым опытом. Так, председателем правления стал опытный финансист из венчурного фонда Preston (того самого, что предоставил JetBlue несколько десятков миллионов долларов на обзаведение) Майкл Лазарус, повседневной деятельностью компании руководил операционный директор Дэйв Барджер, десять лет возглавлявший один из самых оживленных транспортных узлов в системе Continental Airlines, а кадрами ведала бывшая сотрудница Southwest Энн Роудс (кстати, именно она в свое время уволила Нилимана из этой компании). Как говорила потом Роудс, “в Southwest Нилиман выглядел убежденным индивидуалистом, который хотел все делать самостоятельно, но прошедшие пять лет изменили его. Теперь он собирал команду, которая могла бы понять и реализовать его идеи. И я тоже захотела стать ее частью”3.
Идеи Нилимана отнюдь не ограничивались сокращением затрат. Больше всего ему хотелось создать авиакомпанию, самолетами которой было бы приятно и увлекательно летать. Образцом ему служила английская компания Virgin Airways, одно время он даже хотел сделать JetBlue ее американским филиалом, но не нашел общего языка с владельцем Virgin Ричардом Брэнсоном (как писала по этому поводу пресса, два медведя не ужились в одной берлоге4). Так что в конечном итоге Нилиману пришлось действовать самостоятельно. 

Дэвид Нилиман
Дэвид Нилиман

Полет перед экраном телевизора
Авиакомпании в США, как правило, не отличаются высоким уровнем обслуживания. Так, на веб-сайте eComplaints.com, на котором американские граждане размещают свои жалобы на равнодушие и низкую культуру обслуживания в крупных корпорациях, шесть из десяти самых серьезных претензий в 2000 году касались именно авиакомпаний.
На этом безрадостном фоне JetBlue, делающая ставку на качество сервиса, сразу же должна была получить преимущество перед конкурентами. Однако большинство аналитиков не слишком верили в подобные “чудеса”; и раньше в Америке хватало компаний, которые пытались предложить пассажирам нечто, отличающее их от конкурентов, но почти все они заканчавали одинаково. “Нилиман – идеалист, – однажды отозвался о нем Джим Паркер, аналитик инвестиционного банка Raymond James & Associates из Атланты. – Он думает, что может создать авиакомпанию, которую будут любить клиенты”5.
Тем не менее пассажиры сразу же почувствовали разницу. В салонах самолетов JetBlue установлены кожаные кресла вместо традиционных с матерчатой обивкой. Это обходится компании в $15 тыс. на каждый самолет, зато такие сидения более привлекательны, дольше служат и легче чистятся. Говорят, что эта идея пришла в голову самому Дэвиду Нилиману, когда однажды ему досталось в самолете мокрое кресло.
Кроме того, в спинке каждого кресла в салонах самолетов JetBlue вмонтирован телевизор с плоским экраном, который во время полета принимает до 24 спутниковых каналов. В 2002 году компания даже приобрела небольшую телестудию Live TV для подготовки собственных оригинальных телепередач, а в последнее время устанавливает в самолетах систему DirecTV, позволяющую пассажирам просматривать программы “по заказу”. Кроме того, пассажиры в полете могут подключать свои переносные компьютеры к Интернету, а цифровые плейеры – к многоканальной MP3-аудиосистеме.
В отличие от Southwest Airlines, которая принципиально не кормит своих пассажиров во время полета, JetBlue, наоборот, уделяет особое внимание вопросам питания. Однако в самолетах JetBlue нет неуклюжих, загромождающих проход тележек с подносами. Здесь стюардессы ходят по салону с корзинами, наполненными фирменными снэками, в которых обязателен корпоративный синий цвет, – например, голубыми картофельными чипсами или горячими булочками с черникой. При этом каждый пассажир может взять столько еды и напитков, сколько ему хочется. В аэропортах, откуда вылетают самолеты JetBlue, круглосуточно работают киоски и стойки с закусками.
Условия продажи билетов также весьма выгодно отличают JetBlue от конкурентов. Так, например, компания не взимает больших комиссионных за обмен билета, если пассажир захотел поменять рейс (в большинстве же американских авиакомпаний такой сбор может достигать $100). Все места в самолетах – одного класса, все тарифы указываются в один конец, при этом компания не предлагает никаких скидок на уикэнды и не практикует сложных схем, которые часто используют американские авиаперевозчики (например, для приобретения обратного билета за полцены необходимо провести в месте назначения ночь с субботы на воскресенье). Чтобы до предела упростить билетную систему, JetBlue до 2003 года даже отказывалась от программы поддержки лояльности, а когда, наконец, ввела ее, то ограничилась простым и формальным механизмом начисления пассажирам “призовых миль”. Впрочем, клиенты JetBlue вряд ли остались в накладе, так как стоимость билетов на рейсы компании на 30–65% ниже, чем у конкурентов, осуществляющих перевозки на тех же маршрутах.
Но больше всего запоминались публике, летавшей самолетами JetBlue, не горячие булочки и не кожаные кресла, а отношение сотрудников компании к пассажирам в неординарных ситуациях. Так, 21 января 2001 года самолет JetBlue, прибывающий  в  аэропорт JFK в Нью-Йорке, сошел с обледеневшей полосы, изрядно перепугав пассажиров, летевших из Калифорнии. Хотя никто из них не пострадал, ответственный менеджер компании не только лично извинился перед всеми пассажирами, но и предложил каждому из них бесплатный билет на любой рейс туда и обратно. В случае опоздания самолета или переноса рейса компания обеспечивает пассажиров горячей едой и местом для комфортного отдыха, а также предоставляет им ваучеры, дающие право на приобретение билетов с большими скидками.
Даже во время острейшего кризиса, вспыхнувшего в американской отрасли авиаперевозок после событий 11 сентября 2001 года, JetBlue продемонстрировала свое умение учитывать интересы пассажиров. Компания первой сообщила, что приняла усиленные меры безопасности, установив упроченные двери в кабину пилотов и видеокамеры, постоянно сканирующие салон. Собственно, самого кризиса JetBlue, можно сказать, и не “заметила”, став одной из двух авиакомпаний США (второй была Southwest Airlines), получивших прибыль по итогам 2002 года (а впервые компания задекларировала прибыльность уже в августе 2000-го – менее чем через полгода после начала полетов, что стало абсолютным рекордом в авиационной отрасли США).
“Мы занимаемся не авиаперевозками, а обслуживанием клиентов, – говорит Дэвид Нилиман, – и если кто-то не любит людей и не может вежливо обходиться с этими невежливыми раздраженными пассажирами, он будет немедленно уволен”6.
Пример своим сотрудникам здесь показывает сам Дэвид Нилиман, который иногда разгружает багаж пассажиров вместе с экипажем, чтобы уложиться в корпоративный норматив, составляющий 20 минут (если заставить клиента ждать дольше, он будет недоволен), и даже совершает обычные рейсы в качестве бортпроводника. При этом Нилиман всегда представляется пассажирам и просит их высказать свое мнение о качестве обслуживания, предложить какие-либо варианты улучшения сервиса или указать на недостатки. По его словам, многие идеи, например телевизионные экраны на спинках кресел, ему подсказали пассажиры во время таких рейсов7.
Кроме того, полеты играют для Нилимана и другую важную роль: он вступает в прямой контакт со своими подчиненными, что дает ему возможность постоянно быть в курсе всех дел компании на низовом уровне и личным примером поддерживать корпоративную культуру JetBlue. Генерального директора авиакомпании не так легко застать в его собственном кабинете, зато сотрудники ощущают, что он постоянно находится где-то рядом. Как говорит сам Нилиман, “каждую неделю я летаю вместе с 8 – 12 членами экипажа, но остальные 1200 пилотов, механиков и бортпроводников знают, что когда-нибудь я составлю компанию и им”8.

Экипаж к полету готов
В JetBlue все, кто работает в компании, называются членами экипажа.
В середине 2004 года этот экипаж состоял из почти семи тысяч человек, что, по мнению аналитиков, повышает для JetBlue риск болезней роста, которые оказывались фатальными для многих американских авиакомпаний. И до JetBlue в США возникали авиаперевозчики, добивавшиеся немалых успехов благодаря высокой культуре обслуживания пассажиров, но все это почему-то работало, лишь когда они были небольшими компаниями с несколькими десятками самолетов. Стоило им увеличиться, и прежняя культура обслуживания куда-то пропадала, сменяясь обычной безликостью. На протяжении 25 лет после либерализации американской отрасли пассажирских авиаперевозок только Southwest Airlines в вопросе качества сервиса удается оставаться на высоте.
Естественно, в руководстве JetBlue отдают себе отчет в том, что среди сотрудников компании уже не так велика доля тех, кто начинал вместе с Дэвидом Нилиманом в 2000 году, прошел через события 11 сентября 2001 года или успокаивал пассажиров в темном зале аэропорта JFK во время масштабного отключения электроэнергии в августе 2003 года. Да и Дэвиду Нилиману и его операционному директору Дэйву Барджеру, при всем их желании, не под силу встретиться с каждым сотрудником и лично рассказать и показать, как нужно относиться к пассажирам.
По мнению Дэвида Нилимана, проблеме “потери идентичности” можно противопоставить тщательный подбор персонала (в компанию нужно брать людей соответствующего склада), а также создание доверительных отношений между сотрудниками и менеджментом, благодаря чему не будет причин для взаимного отчуждения. По его словам, “все в конечном итоге упирается в доверие. Сотрудники должны доверять руководству и верить, что оно заботится о них”9.
В отношении набора новых сотрудников (а в 2002 – 2004 годах компания принимала на работу в среднем по шесть человек в день) JetBlue придерживается тех же принципов, что и Southwest Airlines (напомним, что отдел HR в JetBlue возглавляет Энн Роудс, проработавшая 14 лет на такой же должности в Southwest): в компании должны работать не просто квалифицированные специалисты, а люди, которые подходят ей по духу. “Я вспоминаю одного пилота, – говорит Дэвид Нилиман. – Он был очень раздосадован, что мы не хотим брать его на работу. Он повторял, что имеет высшую квалификацию и налетал 15 тысяч часов и никак не мог понять, почему же он нам не подходит. Мы спросили его, что он еще делал, кроме как сидел в кабине и вел самолет? Он не понял вопроса. Он даже не думал о том, что у летчика могут быть какие-либо иные обязанности перед пассажирами. Мы не хотим видеть у себя людей, которые делают только то, что обязаны, и ничего больше”10.
JetBlue Airways достаточно высоко котируется на рынке труда благодаря своей свободной корпоративной культуре, высокой потребности в квалифицированных специалистах, системе распределения прибыли (в 2003 году отчисления от прибыли компании составили в среднем 17% доходов сотрудников), а также опционам на быстро растущие в цене акции. Это способствует достаточно жесткому отбору претендентов. По словам Нилимана, в 2003 году компания получила около ста тысяч заявлений о приеме на работу, из них было удовлетворено 170011.
Каждый кандидат на место в JetBlue проходит серию тестов, в которых обыгрываются различные ситуации, возникающие в процессе обслуживания пассажиров. Как правило, эти примеры берутся из практики JetBlue или Southwest. В 2003 году для проведения отбора и повышения квалификации действующих сотрудников во Флориде был построен тренинговый центр стоимостью $160 млн. Если кандидат прошел испытания успешно, его оценивают будущие коллеги, и лишь в случае их положительного вердикта он принимается на довольно длительный испытательный срок.
Много внимания в компании уделяется поддержанию обратной связи между руководством и сотрудниками. JetBlue издает еженедельный бюллетень для сотрудников, выпуск каждого пресс-релиза сопровождается пояснительной запиской, в которой “членам экипажа” сообщается, с какой целью это было сделано и что оно означает; на корпоративном веб-сайте есть странички, где каждый сотрудник может разместить свои предложения или жалобы; кроме того, ежегодно в компании проводится подробный опрос всех сотрудников, чтобы они могли высказать мнение о своей работе и своих начальниках.
Кстати, подобный опрос, проведенный в конце 2002 года, показал весьма опасную тенденцию. Около трети сотрудников JetBlue сообщили, что их не устраивают отношения с непосредственным начальством. Набор на менеджерские позиции низшего уровня зачастую проводился не по деловым качествам, а в силу личных отношений, многие новоиспеченные начальники не умели руководить людьми, что приводило к конфликтам.
Для Нилимана и Барджера это стало серьезной проблемой, и они сосредоточились на ее решении. Так, в компании было сокращено число управленческих должностей, а сотрудники получили большую свободу действий и могли шире проявлять инициативу. В настоящее время один менеджер приходится в среднем на 80 сотрудников JetBlue, и от этих руководителей требуется в первую очередь знание своих подчиненных. “Я сам не могу лично знать все семь тысяч человек, которые у нас работают, – комментирует Дэвид Нилиман. – Но я постоянно говорю менеджерам: у каждого из вас всего по 80 подчиненных, и вы должны знать их проблемы, их трудности, их стремления, чтобы мы могли поддержать их в ответственную минуту и помочь добиться чего-то нового. От того, как вы заботитесь о своих людях, зависит то, как они будут относиться к компании”12.
В 2003 году в JetBlue стартовала программа специальных тренингов Principles of Leadership, которую прошли все сотрудники компании, занимающие руководящие должности, – от генерального директора до командиров летных экипажей. Смысл этой программы заключался в разъяснении менеджерам пяти основных принципов организации управления в JetBlue:
• относитесь к своим людям неформально;
• постоянно общайтесь со своими подчиненными;
• вдохновляйте сотрудников, дайте им ощутить себя частью великой компании;
• поддерживайте инициативу и инновации;
• будьте справедливы.
Помимо этого, корпоративная культура поддерживается распространением “легенд” о сотрудниках, показывающих пример внимательного отношения к нуждам потребителей. Был случай, когда один из рейсов компании задержался из-за плохой погоды и один из пилотов сбегал в ближайший “Макдональдс”, чтобы купить всем детям, ожидавшим вместе с родителями посадки, по набору HappyMeal. Другой сотрудник в аналогичной ситуации предложил тем пассажирам, кто не мог связаться с родными, позвонить им с его мобильного телефона. Третий, зная, что рейс, назначенный на шесть часов утра, будет задержан вследствие той же нелетной погоды, начал обзванивать всех пассажиров, чтобы предупредить их о том, что завтра им не надо будет так рано вставать.

“Синие” наступают
Как отмечают аналитики, сочетание низких цен и подобного отношения было по достоинству оценено пассажирами. Причем их особенно поражал контраст между ожиданиями и реальностью. От авиакомпании, предлагающей дешевые авиабилеты, изначально не ожидают ничего хорошего, тем более что в США было и есть немало дисконтных авиаперевозчиков, чьи самолеты можно назвать разве что летающими сараями. JetBlue в первую очередь приятно удивляла своих пассажиров, и это стало одним из важнейших качеств, обусловивших ее высокую популярность и быстрый рост.
Ключевым же фактором для компании стала высокая заполняемость рейсов, достигающая 85% (рекордный показатель в авиационной отрасли США). Именно от того, в какой степени авиакомпании удается заполнять свои самолеты, зависит ее прибыльность. Благодаря низким затратам у JetBlue был самый низкий в отрасли порог безубыточности: компания получала прибыль, если количество проданных билетов превышало 72% от числа посадочных мест (у других ведущих американских авиакомпаний этот показатель составлял по меньшей мере 74,5%, причем разница в 1–2% зачастую означает десятки миллионов долларов прибылей или убытков).
В 2003 году JetBlue нарушила свой принцип однородности авиапарка, заказав сто самолетов у бразильской компании Embraer. Зато эти машины, вмещающие около ста пассажиров (против 162 у А320), дали возможность компании выйти на ряд региональных рынков. К концу текущего десятилетия компания рассчитывает довести свой флот почти до 300 машин и, помимо США, осуществлять рейсы в Канаду и Мексику. Число сотрудников компании к этому времени должно достичь 25 тыс. Тем не менее, пока что по своим масштабам (около $1 млрд. дохода в 2003 году и немногим более $105 млн. прибыли) JetBlue выглядит крошкой по сравнению с лидерами отрасли, ежегодно зарабатывающими в 10–15 раз больше. Однако все они с трудом сводят концы с концами, в то время как JetBlue богатеет на глазах.
Безусловно, развитие компании нельзя назвать беспрепятственным, а ее будущее – безоблачным. Если двадцать лет назад лидеры американского авиабизнеса терпели существование Southwest Airlines, ничего не предпринимая, чтобы осадить дерзкого новичка, то на появление JetBlue они отреагировали весьма резко. Несколько крупных авиакомпаний создали дочерние предприятия, копирующие JetBlue и также предлагающие пассажирам дешевые билеты. В начале 2004 года ценовая война между такими “отпрысками гигантов” заставила JetBlue покинуть привлекательный рынок Атланты.
Тем не менее, пока что Дэвид Нилиман не наблюдает падения популярности JetBlue в связи с появлением конкурентов, которые борются за клиентов главным образом посредством дешевизны билетов. И действительно, дело ведь не только в деньгах, но и в отношении к пассажирам, а здесь с “синими” пока никто не может сравниться.

1 The Amazing JetBlue, Fortune Small Business, 2003.
2 Lord of the Skies, Forbes, 14 октября 2002.
3 The Amazing JetBlue, Fortune Small Business, 2003.
4 Into the wild blue yonder, CNN Money, 6 октября 2000.
5 Preaching JetBlue, Chief Executive, октябрь 2004.
6 Jet Blue Skies, Forbes, 31 января 2001.
7 Learning From JetBlue, Inc. Magazine, март 2004.
8 And Now the Hard Part, Fast Company, май 2004.
9 JetBlue's Neeleman flies above industry decline, The Wharton Journal, 25 ноября 2002.
10 On the Record: David Neeleman Jetblue Airways, San Francisco Chronicle, 12 сентября 2004.
11 And Now the Hard Part, Fast Company, май 2004.
12 On the Record: David Neeleman Jetblue Airways, San Francisco Chronicle, 12 сентября 2004.

 




Добавить в избранное На главную страницу Написать письмо

СОБЫТИЯ

11.01.2006
21 декабря в ресторане "Калейдоскоп" состоялась презентация второго ежегодного проекта «Компании, у которых есть чему поучиться. Книга вторая.»
 
12.12.2005
Презентация книги "Компании, у которых есть чему поучиться - 2005"
 
29.11.2005
Инновация – от идеи к коммерческому успеху
 
29.09.2005
Первая украиноязычная серия деловой литературы «Библиотека деловых шедевров»
 

Все события 

Подписаться на анонс событий
Email:

Наши сайты

Журнал "Новый маркетинг"

Журнал "Управление компанией"

Журнал "ТЭК"

кнопка Книжного издательства

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

25.04.2006
Terrasoft CRM 3.0 - новая эра CRM
 
21.02.2006
Бренды сети Арго образуют единый универмаг в Альта Центре
 
27.01.2006
"S&T Софт-Троник" получила статус официального партнера Cognos в Украине

 
24.01.2006
Услуги ответственного хранения на новом складском комплексе класса «А»!
 

Все новости 

Подписаться на новости
Email:

Написать в редакцию Отослать другу Распечатать
/td>



© 2005 Агентство "Стандарт".